Przepisy na koktajle, alkohole i lokalne bary

12 najbardziej udanych startupów spożywczych dekady

12 najbardziej udanych startupów spożywczych dekady

Startupy kulinarne są teraz niesamowicie gorące, a tych 12 naprawdę gotuje

ID 119515305 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

To świetny czas na bycie startupem spożywczym. Wielkie firmy venture capital pompują setki milionów dolarów w nowe przedsięwzięcia, które całkowicie zmieniają sposób, w jaki myślimy i wchodzimy w interakcję z żywnością, a te 12 firm zdecydowanie powinno być na twoim radarze.

12 najbardziej udanych startupów spożywczych dekady

ID 119515305 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

To świetny czas na bycie startupem spożywczym. Wielkie firmy venture capital pompują setki milionów dolarów w nowe przedsięwzięcia, które całkowicie zmieniają sposób, w jaki myślimy i wchodzimy w interakcję z żywnością, a te 12 firm zdecydowanie powinno być na twoim radarze.

#12 Soylent

Zdjęcie autorstwa Rick Kern / Getty Images dla Soylent

Niewiele artykułów spożywczych zyskało ostatnio więcej szumu niż Soylent, „prosty, zdrowy i niedrogi napój zaprojektowany, aby skutecznie zaspokajać podstawowe potrzeby żywieniowe”, który na początku tego roku zabezpieczył inwestycję 20 milionów dolarów prowadzony przez firmę VC Andreessen Horowitz. Opracowany przez zajęty przedsiębiorca którzy nie chcieli myśleć o jedzeniu, ale także nie chcieli rezygnować z odżywiania, Soylent destyluje żywność do jej niezbędnych składników, a mianowicie węglowodanów, kwasów tłuszczowych, błonnika, białka, błonnika, witaminyi minerały. Dzienne odżywianie (mieszanka wygląda jak koktajl mleczny) można przygotować w trzy minuty i kosztuje mniej niż 10 USD dziennie. Jeśli istnieje żywność przyszłości, to właśnie ona. Jedynym problemem z Soylentem może być to, jak się nazywa; każdy, kto widział gwiazdę Charltona Hestona z 1973 r. Soylent Green będą pamiętać, że cudowne białko o tej nazwie, którym żywi się świat, ma nieoczekiwane źródło: istoty ludzkie. „Soylent Green to ludzie!” Heston płacze pod koniec filmu.

#11 Kuchnia Lyfe

Kuchnia Lyfe/Yelp

Z lokalizacjami w Kalifornii, Kolorado, Illinois, Nevadzie, Tennessee, Nowy Jork, oraz Texas, z siedzibą w Palo Alto Kuchnia Lyfe została założona w 2011 roku i od tego czasu po cichu zyskuje na popularności (i inwestorach). Carlisle Group z siedzibą w Memphis, główny franczyzobiorca Wendy, kupiłem stawkę w sierpniu 2014 r., a do przyszłego roku mają nadzieję rozszerzyć sieć do 60 lokalizacji. Śniadanie serwowane jest codziennie do godziny 11:00 i obejmuje naleśniki z maślanki z komosy ryżowej; frittata ze szpinaku i awokado; oraz miskę greckiego jogurtu z jagodami, granatem, nasionami chia i prażonymi migdałami. Produkty na lunch obejmują placek z kurczaka z grilla z grillowaną kukurydzą z kurczaka, karmelizowaną cebulą, sosem barbecue i mozzarellą; mahi rybne tacos z sałatką kolczastą i kolendrą i aïoli z chipotle; burger wołowy karmiony trawą z serem Cheddar; kurczak „niesmażony” z pieczoną brukselką, dynią piżmową i sosem śmietankowym z orzechów nerkowca; pieczony łosoś z pomidorem i koprem włoskim; i tajska miska czerwonego curry z brokułami, bakłażanem, papryką, groszkiem, jagodami pszenicy i tajską bazylią. To wszystko brzmi zdrowe i smaczne, Prawidłowy? Ale co wyróżnia ten łańcuch spośród wszystkich innych start-upów? Każda pozycja w menu, nawet burger, zawiera 600 kalorii lub mniej. Dzięki szerokiemu asortymentowi koktajli oraz piwa i wina z beczki, Lyfe Kitchen to sieć, w której łatwo się zakochać.

#10 Krave Jerky

itemmaster.com

Szarpany nie jest to coś, nad czym się zastanawiamy, ale Krave zamienia go w rzemieślniczy produkt spożywczy. Całkowicie naturalne, pokrojone w całe mięśnie, ręcznie krojone mięso jest marynowane przez 48 godzin, a następnie pieczone, co daje produkt najwyższej jakości. Jest wolny od zwykłych suszonych dodatków, takich jak azotyny i MSG, a smaki są inne niż wszystkie, które widziałeś: wieprzowina z czarnej wiśni; indyk z cytrusami bazylii i czosnkiem cytrynowym; i ananasowa pomarańcza, słodki chipotle i chile limonka z suszoną wołowiną. Niedawno wydali także Krave Artisanal, w którym znajdują się smaki w małych partiach, takie jak imbir sezamowy i wołowina z rozmarynem cabernet, wieprzowina miodowo-brzoskwiniowa i indyk z limonką chardonnay. Zauważyli to inwestorzy, podobnie jak potencjalni nabywcy: Firma została porwana za pomocą Hershey na początku tego roku gdzieś w przedziale od 200 do 300 milionów dolarów. Jerky może nigdy nie być taki sam.

#9 Rewolucja Żywności

Obrazy Monkey Business/Shutterstock

Obiady szkolne są notorycznie daleki od odżywiania, ale Rewolucja Żywności zamierza to zmienić. Firma ta przygotowuje ponad milion zdrowych i świeżych posiłków tygodniowo, serwując żywność minimalnie przetworzoną; nie zawierają syropu kukurydzianego o wysokiej zawartości fruktozy, sztucznych aromatów ani dodatków; i zawsze zawierają owoce i warzywa. Revolution Foods dba o to, aby dzieci miały odpowiednie odżywianie w szkole (zwłaszcza dzieci korzystające z bezpłatnych i zniżkowych programów posiłków), co jest bardzo dobrą rzeczą. W zeszłym roku współzałożyciel AOL, Steve Case, zauważył i zainwestował 30 milionów dolarów w firmie.

# 8 Poza mięsem

ID 137572599 © Piotr Swat | Dreamstime.com

Dla wegetarian znalezienie substytutów mięsa, które faktycznie wyglądają, smakują i sprawiają wrażenie mięsa, zawsze było daremnym wysiłkiem. Do teraz. Poza mięsem wita jego stworzenie jako „mięso z roślin” i tak właśnie myślą. Zamiast wkładać białko roślinne do formy i nazywać to dniem (lub burger), szukali tych samych elementów budulcowych, które zawiera mięso – aminokwasów, lipidów, tłuszczów, olejów, wody i białka – i znaleźli je w źródłach roślinnych. Rezultat jest niesamowicie podobny do mięsa, ale cel Beyond Meat wykracza poza to: chcą poprawić zdrowie ludzi, pozytywnie wpłynąć na zmianę klimatu, rozwiązać problem globalnych ograniczeń zasobów i poprawić dobrostan zwierząt. Inwestorami są Bill Gates i współzałożyciel Twittera Biz Stone, i niedawno zakończył rundę finansowania serii D, największy do tej pory.

# 7 Pozłacane

Anna Żeludkowa/Shutterstock

Uwielbiasz gotować, ale nie znosisz szukania przepisów i wydawania pieniędzy na składniki spiżarni, których użyjesz tylko raz? Następnie Platerowany, który co tydzień wysyła Ci pudełko wstępnie porcjowanych świeżych i sezonowych składników do wybranych i dostosowanych przez Ciebie przepisów szefa kuchni. Do każdego dania dołączona jest pełnokolorowa karta z przepisami, która przeprowadzi Cię przez cały posiłek i dosłownie nic się nie marnuje; jeśli w końcu zużyjesz tylko połowę cytryny, którą ci przysłano, powiedzą ci, abyś wycisnąć drugą połowę do szklanki wody. Mięsa są bez antybiotyków, owoce morza są zrównoważone, a produkty świeże. A jeśli nie będzie Cię w domu, gdy Twoje pudełko zostanie dostarczone, pozostanie schłodzone w pudełku do 24 godzin. Przedsiębiorstwo niedawno zamknęli rundę serii B za 35 $ od inwestorów, w tym Partnerzy Greycroft.

#6 Słodkozielony

Jeśli myślisz o wizycie w sieci restauracji na szybki lunch na wynos, najprawdopodobniej nie myślisz o odbiorze coś pożywnego. Ale to wszystko się zmienia z pomocą Słodkozielony, która serwuje zdrową i pyszną żywność ekologiczną pozyskiwaną lokalnie. Nacisk kładziony jest na zrównoważony rozwój, od żywności po projekt, a pozycje menu są przygotowywane na świeżo, wykorzystują produkty sezonowe i pochodzą od renomowanych rolników. Dodatkowo sałatki i miski zbożowe można w pełni dostosować. Obecnie istnieje ponad 30 lokalizacji na Wschodnim Wybrzeżu iw Kalifornii. Dla wszystkich celów i celów, jeśli chcesz jeść zdrowo i czysto, Sweetgreen jest twoim nowym najlepszym przyjacielem i ma 35 milionów dolarów rundy finansowania niedawno zamknięte, może wkrótce otworzyć się w pobliżu.

#5 Kreska Drzwi

Zdjęcie: ERIC BARADAT/AFP za pośrednictwem Getty Images

DrzwiDash uruchomiona zaledwie dwa lata temu, ale już rozszerzyła się na osiem rynków w całym kraju i niedawno zebrał 40 milionów dolarów w serii B finansowania od Kleiner Perkins i trzech innych istniejących inwestorów. Firma współpracuje z restauracjami na każdym rynku, a jej flota „kreskawek” dostarcza pozycje menu pod Twoje drzwi. W przeciwieństwie do większości innych startupów dostarczających jedzenie do restauracji, które zazwyczaj dostarczają jedzenie tylko z droższych restauracji, DoorDash współpracuje również z restauracjami typu fast food, w tym z Taco Bell.

#4 Hampton Creek

ID 41559782 © Patrickmak039 | Dreamstime.com

Hampton Creek jest chyba najbardziej znany ze swojego przyprawa bez jajek Tylko Mayo, który jest ogromnym sprzedawcą na Whole Foods Market i trafia do największych amerykańskich sklepów spożywczych. Ale firma robi o wiele więcej niż tylko robi wegański majonez (i ciasteczka): Czujnie badają różne gatunki roślin, grupują je według kategorii i wykorzystują do tworzenia zdrowych produktów spożywczych, które zużywają jak najmniej ziemi i wody. Jeśli chodzi o tworzenie żywności o niskim wpływie, Hampton Creek wie, że wszystko kręci się wokół danych. Pod koniec ubiegłego roku firma zamknął 90-milionową rundę Series C, co zwiększa jego całkowite finansowanie do 120 milionów dolarów. Czy obawy FDA dotyczą używanie przez nich terminu „mayo” będą miały jakikolwiek wpływ na ich przyszłość, to się okaże.

#3 Chrupanie

ID 119909148 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Munchery w dużym stopniu zakłóca kolację, „łącząc świeże składniki, wiedzę kulinarną i inteligentne operacje, aby dostarczać posiłki z jakością jedzenia w restauracji, łatwością zamawiania i przystępną ceną domowej kuchni”. Lokalni profesjonalni kucharze opracowują i przygotowują stale zmieniający się skład dań, które są dostarczane schłodzone i świeże ze szczegółowymi instrukcjami dotyczącymi odgrzewania. Munchery jest obecnie uruchomiony i działa San Francisco, Seattle, Los Angeles, oraz Nowy Jork, z większą liczbą miast na horyzoncie. Wszystkie opakowania są ekologiczne, a przy każdym zamówieniu posiłek jest przekazywany komuś w potrzebie. Firma zebrała około 30 milionów dolarów od czasu finansowania w 2010 roku i jest bliska sfinalizowania rundy, która może być warta nawet 85 milionów dolarów, co może dać jej wycenę na około 300 milionów dolarów, według Pymnts.com.

#2 Niebieski fartuch

ID 94764621 © Jaimie Duplass | Dreamstime.com

Niebieski Fartuch to firma kurierska, która dostarcza wszystkie składniki potrzebne do przygotowania trzech świeżych, zdrowych posiłków tygodniowo. Dostawa jest bezpłatna, a po wykupieniu subskrypcji możesz ją anulować w dowolnym momencie przed cotygodniowym limitem. Wszystkie przepisy Blue Apron są zaprojektowane tak, aby można je było przygotować w 35 minut lub mniej i zawierają od 500 do 700 kalorii na dobrze zbilansowany posiłek (mają nawet plan wegetariański). Klienci otrzymują składniki do przygotowania dań, takie jak ściągane kurczaki z marynatami i kukurydzą w stylu meksykańskim, grillowany koktajl krewetkowy ze szparagami i bakłażanem oraz stek i letnie keboby z dyni z sałatką ziemniaczaną z serem pleśniowym. To zatłoczone pole, ale liderem jest Blue Fartuch; w czerwcu to zainwestował 135 milionów dolarów kierowany przez Fidelity, co dało firmie wycenę około 2 miliardów dolarów.

#1 Instacart

Od dużych miast do małych miasteczek w całym kraju, Instacart robi zakupy spożywcze o wiele łatwiej. Witryna łączy Cię z osobistymi kupującymi w Twojej okolicy, którzy biorą Twoją listę zakupów, robią zakupy w lokalnym supermarkecie (w tym Koszto oraz Całej żywności) i dostarcz zamówienie pod Twoje drzwi w ciągu kilku godzin. To takie proste — i rewolucyjne. Firma ma obecnie około 4000 osobistych klientów (niezależnych wykonawców) i pobiera 3,99 USD za dostawę w dwie godziny, 5,99 USD za dostawę w godzinę, jeśli użytkownicy wydadzą 35 USD lub więcej, lub 99 USD za członkostwo w ciągu roku. Przychody wzrosły 10 razy w 2014 roku i podwoiły się w czwartym kwartale, według CNBC, a w ubiegłym roku podwoiła liczbę pracowników zatrudnionych na pełny etat do 100. W styczniu zamknęła rundę finansowania o wartości 220 milionów dolarów, pozyskując nowe finansowanie przy wycenie 2 miliardów dolarów.


20 największych transformacji biznesowych ostatniej dekady

Strategiczny impuls do określenia misji wyższego celu, która ożywi organizację—jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. W badaniu T-20 zidentyfikowano globalne firmy, które w ciągu ostatniej dekady osiągnęły największy wpływ na transformację biznesową, mierzoną nowym wzrostem, repozycjonowaniem podstawowej działalności i wynikami finansowymi. Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Jednak to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia jasność codziennym zadaniom, napędza te firmy do sukcesu.

W 2012 roku największa duńska firma energetyczna, Danish Oil and Natural Gas, popadła w kryzys finansowy, gdy cena gazu ziemnego spadła o 90%, a S&P obniżył swoją ocenę kredytową do negatywnej. Zarząd zatrudnił byłego dyrektora LEGO, Henrika Poulsena, jako nowego dyrektora generalnego. Podczas gdy niektórzy przywódcy mogli przejść w tryb zarządzania kryzysowego, zwalniając pracowników do czasu poprawy cen, Poulsen uznał ten moment za okazję do fundamentalnych zmian.

„Dostrzegliśmy potrzebę zbudowania całkowicie nowej firmy”, mówi Poulsen. Zmienił nazwę firmy Ørsted na cześć legendarnego duńskiego naukowca Hansa Christiana Ørsteda, który odkrył zasady elektromagnetyzmu. „Musiała to być radykalna transformacja, której potrzebowaliśmy, aby zbudować nową podstawową działalność i znaleźć nowe obszary zrównoważonego wzrostu. Przyjrzeliśmy się zmianom w walce ze zmianami klimatycznymi i staliśmy się jedną z niewielu firm, które z całego serca podjęły tę głęboką decyzję, aby być jedną z pierwszych, które przeszły z czarnej na zieloną energię”.

Ten strategiczny impuls – zidentyfikowanie misji wyższego celu, która pobudzi organizację – jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. Wzmacniając ten nowy pogląd, Business Roundtable w zeszłym miesiącu opublikował oświadczenie podpisane przez 181 dyrektorów generalnych, w którym stwierdza, że ​​służenie akcjonariuszom nie może już być głównym celem korporacji, ale musi dotyczyć służenia społeczeństwu poprzez innowacje, zaangażowanie na rzecz zdrowego środowiska i szansa ekonomiczna dla wszystkich.

Naszym celem była identyfikacja globalnych firm, które osiągnęły największe przeobrażenia biznesowe w ciągu ostatniej dekady, przy użyciu tej samej metodologii, co nasze badanie z 2017 roku. Nasz zespół badawczy przebadał wszystkie firmy z S&P 500 i Global 2000 za pomocą trzech soczewek:

  1. Nowy wzrost: Jak skutecznie firma odniosła sukces w tworzeniu nowych produktów, usług, nowych rynków i nowych modeli biznesowych? Obejmuje to nasz podstawowy miernik: procent przychodów poza rdzeniem, który można przypisać nowym obszarom wzrostu.
  2. Zmiana położenia rdzenia: Jak skutecznie firma dostosowała swoją tradycyjną podstawową działalność do zmian lub zakłóceń na swoich rynkach, nadając swojej dotychczasowej działalności nowe życie?
  3. Finansowy: Czy firma odnotowała dobre wyniki finansowe i giełdowe, czy też odwróciła swoją działalność od strat lub powolnego wzrostu, aby wrócić na właściwe tory? Przyjrzeliśmy się CAGR przychodów (złożona roczna stopa wzrostu), rentowności i CAGR cen akcji w okresie transformacji, który był inny dla każdej firmy.

W początkowej fazie badań zidentyfikowaliśmy 52 firmy, które poczyniły znaczne postępy w kierunku strategicznej transformacji — zaledwie 3% spółek publicznych w naszym zbiorze danych. Z tej listy drugiej rundy panel partnerski Innosight głosował za zawężeniem listy do 27 finalistów. Do trzeciej rundy jako Transformation 20 wybrano następujące firmy, które zostały ocenione przez panel ekspertów ds. zarządzania (patrz sędziowie).

Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Uważamy jednak, że to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia przejrzystość codziennych zadań, napędza te firmy do sukcesu.

Przykładem jest firma nr 1, Netflix. W 2013 r. dyrektor generalny Reed Hastings wydał 11-stronicową notatkę dla pracowników i inwestorów, w której zobowiązał się do przejścia od dystrybucji treści cyfrowych do wiodącego producenta oryginalnych treści, który może zdobyć nagrody Emmy i Oscary.

Jak napisano w notatce: „Nie konkurujemy i nie możemy konkurować w szerokim zakresie z Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony lub Google. Aby odnieść ogromny sukces, musimy być marką skupioną na pasji. Starbucks, a nie 7-Eleven. Południowy zachód, a nie Stany. HBO, nie Danie.

Od czasu ujawnienia tego nowego celu przychody Netflixa wzrosły mniej więcej trzykrotnie, jego zyski pomnożyły się 32-krotnie, a CAGR jego akcji wzrósł o 57% rocznie, w porównaniu z 11% w przypadku S&P 500.

Znalezienie nowego celu

W porównywalny sposób misja profilaktycznej opieki zdrowotnej ukierunkowana na cel doprowadziła do poważnych zmian w innych dużych organizacjach, które znalazły się na liście. Chińska grupa AIA wyszła poza ubezpieczenia, aby stać się firmą wellness, podczas gdy holenderski gigant elektroniczny Philips w dużej mierze pozbył się swojej starszej działalności oświetleniowej, aby skupić się na technologii opieki zdrowotnej.

Firmy technologiczne z naszej listy odkryły również sposoby na tchnięcie celu w swoje organizacje w ramach ich fundamentalnej zmiany.

Siemens wyszedł poza cel maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy do misji „służenia społeczeństwu”. Ta transformacja rozpoczęła się w 2014 r. wraz z planem o nazwie Vision 2020, który wzywał do wykorzystania technologii, takich jak sztuczna inteligencja i Internet rzeczy. Jednak zmiana misji wymagała także zmiany kultury. „Największą przeszkodą w każdej transformacji jest dosłownie sposób, w jaki zawsze postępowaliśmy” – mówi dyrektor generalna Siemens USA, Barbara Humpton. Nadanie firmie wyższego celu wymagało przeniesienia podejmowania decyzji z centrum do każdej jednostki biznesowej, tak aby menedżerowie i szeregowi pracownicy czuli, że mają udział w przyszłym sukcesie. „Kultura własności ma kluczowe znaczenie dla wszystkiego”, mówi Humpton. Ta zmiana w kulturze Siemensa napędza plany pozbycia się swojej podstawowej działalności związanej z ropą i gazem oraz przeniesienia kapitału do jednostki Digital Industries i inteligentnej infrastruktury skupiającej się na efektywności energetycznej, magazynowaniu energii odnawialnej, zasilaniu rozproszonym i mobilności pojazdów elektrycznych.

W przypadku Tencent Holdings, firma została założona w 1998 roku, aby wykorzystać możliwości Internetu, uruchamiając fora czatu online i gry wideo dla nowej generacji cyfrowych tubylców w Chinach. W 2005 r., krótko po swojej ofercie publicznej, Tencent określił swój cel w kategoriach „wdrożenia naszej strategii Online Lifestyle, która ma na celu zaspokojenie podstawowych potrzeb naszych użytkowników”.

Dopiero w kolejnych latach założycielka i dyrektor generalna Pony Ma Huateng poszerzyła perspektywę firmy, realizując misję „poprawy jakości życia ludzkiego poprzez innowacje cyfrowe”. Od 2011 r. Tencent dużo zainwestował w nowy rozwój, od edukacji i rozrywki po pojazdy autonomiczne i wspólne przejazdy, fintech i przemysłowy internet – obszary, które razem stanowią 25% jej przychodów w wysokości 46 USD. Za pośrednictwem jednostki biznesowej Tencent Education firma opracowuje obecnie treści i usługi edukacyjne dla osób fizycznych, szkół i zarządzania edukacją. Cały ten wzrost pomógł Tencentowi stać się pierwszą azjatycką firmą, której wycena rynkowa przekroczyła 500 miliardów dolarów.

W 2019 roku Tencent po raz kolejny udoskonalił swoją misję, w odpowiedzi na rosnący globalny sprzeciw wobec dominacji technologii w naszym życiu, sprowadzając ją do: technologia dla dobra społecznego.

Kilka firm odkryło, że przeorientowanie organizacji w celu ratowania planety może być szczególnie skuteczne. Najlepszym przykładem jest Ecolab, numer 16 na naszej liście.

Na początku 2000 roku, kiedy Douglas Baker Jr. został jego dyrektorem generalnym, Ecolab był 80-letnią firmą, która rozwijała się o 10% rocznie, sprzedając przemysłowe środki czyszczące i usługi związane z bezpieczeństwem żywności. „Naszym planem strategicznym było sprzedanie większej ilości tego, co mamy”, mówi Baker. Aby wzrosnąć znacznie powyżej 3,8 miliarda dolarów przychodu, firma mogła nadal przenosić się na sąsiednie rynki lub nowe regiony, ale Baker uważał, że to nie było wystarczająco odważne.

Transformacja rozpoczęła się od rozmów z klientami, mówi Baker. Ci sami klienci, którzy kupowali jej podstawowe produkty, również wyrażali obawy dotyczące dostępu do czystej wody. I nie byli sami. Prognozy na rok 2030 pokazały, że 70% światowego PKB będzie pochodzić z regionów ubogich w wodę, których najlepszym przykładem są Kalifornia i południowe Indie.

W 2011 roku Ecolab osiągnął kapitalizację rynkową w wysokości 12 miliardów dolarów, kiedy przejął firmę Nalco zajmującą się technologiami wodnymi za 8 miliardów dolarów. Połączona firma jest obecnie jednym z wiodących światowych dostawców sprzętu, oprogramowania i chemii, który pomaga producentom i firmom usługowym w bardziej efektywnym korzystaniu z wody. Podstawowym miernikiem kierującym organizacją jest to, ile wody oszczędzają jej klienci rocznie, która obecnie wynosi 188 miliardów galonów, w porównaniu do celu na 2030 r., który wynosi 300 miliardów galonów.

„Poszerzyliśmy naszą wizję, a nasz cel się zmienił” — mówi Baker. „Ponieważ nasze zespoły poszerzyły swoją świadomość problemów globalnych, nasza duma wzrosła”. Podobnie jak wartość rynkowa Ecolab, która przekroczyła 55 miliardów dolarów, co plasuje ją wśród 100 najcenniejszych amerykańskich firm.

Wykonanie misji niemożliwe

Takie przemiany nigdy nie są łatwe. Kiedy firma znana obecnie jako Ørsted pozbyła się działalności związanej z ropą naftową i gazem ziemnym i zaczęła stopniowo wycofywać węgiel, powstała ogromna luka w zarobkach, którą pilnie trzeba było wypełnić. Firma zainwestowała w morską energetykę wiatrową, ale technologia była zbyt droga, wytwarzając energię, która była ponad dwukrotnie wyższa od ceny wiatru na lądzie.

Za Poulsena Ørsted rozpoczął to, co krytycy nazwali misją niemożliwą: systematyczny program „cost-out” mający na celu obniżenie ceny morskiej energii wiatrowej przy jednoczesnym osiągnięciu skali. Firmie udało się obniżyć koszty o ponad 60%, budując trzy duże nowe oceaniczne farmy wiatrowe w Wielkiej Brytanii i przejmując wiodącą firmę w USA.

Rezultat: Wcześniej w około 80% należących do rządu duńskiego, IPO firmy Ørsted w 2016 r. było jednym z największych w tym roku. Zyski netto wzrosły o 3 miliardy dolarów od czasu rozpoczęcia transformacji, a Ørsted jest obecnie największą na świecie firmą z branży morskiej energii wiatrowej, z około jedną trzecią udziału w dynamicznie rozwijającym się globalnym rynku wzrostu.

Lekcja na wynos z tych zmieniających misję jest jasna: w erze nieustannych zmian firma przetrwa i rozwija się nie dzięki swojej wielkości lub wydajności w dowolnym momencie, ale dzięki swojej zdolności do zmiany pozycji w celu stworzenia nowej przyszłości i wykorzystania misja ukierunkowana na cel. Dlatego strategiczna transformacja może być imperatywem przywództwa biznesowego XXI wieku

Kliknij tutaj, aby zobaczyć pełne wyniki i metodologię badania T20.

T20 Panel Sędziów

  1. Rita McGrath, profesor zarządzania w Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, przewodniczący Rady Rozwoju Gospodarczego Singapuru
  3. Phil Coughlin, dyrektor ds. strategii w Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor strategii, INSEAD

Uwaga redaktora: Każdy ranking lub indeks to tylko jeden sposób analizy i porównania firm lub miejsc, w oparciu o określoną metodologię i zestaw danych. W HBR wierzymy, że dobrze zaprojektowany indeks może dostarczyć przydatnych informacji, mimo że z definicji jest migawką szerszego obrazu. Zawsze zachęcamy do uważnego zapoznania się z metodologią.


20 największych transformacji biznesowych ostatniej dekady

Strategiczny impuls do określenia misji wyższego celu, która ożywi organizację—jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. W badaniu T-20 zidentyfikowano globalne firmy, które w ciągu ostatniej dekady osiągnęły największy wpływ na transformację biznesową, mierzoną nowym wzrostem, repozycjonowaniem podstawowej działalności i wynikami finansowymi. Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Jednak to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia jasność codziennym zadaniom, napędza te firmy do sukcesu.

W 2012 roku największa duńska firma energetyczna, Danish Oil and Natural Gas, popadła w kryzys finansowy, gdy cena gazu ziemnego spadła o 90%, a S&P obniżył swoją ocenę kredytową do negatywnej. Zarząd zatrudnił byłego dyrektora LEGO, Henrika Poulsena, jako nowego dyrektora generalnego. Podczas gdy niektórzy przywódcy mogli przejść w tryb zarządzania kryzysowego, zwalniając pracowników do czasu poprawy cen, Poulsen uznał ten moment za okazję do fundamentalnych zmian.

„Dostrzegliśmy potrzebę zbudowania całkowicie nowej firmy”, mówi Poulsen. Zmienił nazwę firmy Ørsted na cześć legendarnego duńskiego naukowca Hansa Christiana Ørsteda, który odkrył zasady elektromagnetyzmu. „Musiała to być radykalna transformacja, której potrzebowaliśmy, aby zbudować nową podstawową działalność i znaleźć nowe obszary zrównoważonego wzrostu. Przyjrzeliśmy się zmianom w walce ze zmianami klimatycznymi i staliśmy się jedną z niewielu firm, które z całego serca podjęły tę głęboką decyzję, aby być jedną z pierwszych, które przeszły z czarnej na zieloną energię”.

Ten strategiczny impuls – zidentyfikowanie misji wyższego celu, która pobudzi organizację – jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. Wzmacniając ten nowy pogląd, Business Roundtable w zeszłym miesiącu opublikował oświadczenie podpisane przez 181 dyrektorów generalnych, w którym stwierdza, że ​​służenie akcjonariuszom nie może już być głównym celem korporacji, ale musi dotyczyć służenia społeczeństwu poprzez innowacje, zaangażowanie na rzecz zdrowego środowiska i szansa ekonomiczna dla wszystkich.

Naszym celem była identyfikacja globalnych firm, które osiągnęły największe przeobrażenia biznesowe w ciągu ostatniej dekady, przy użyciu tej samej metodologii, co nasze badanie z 2017 roku. Nasz zespół badawczy przebadał wszystkie firmy z S&P 500 i Global 2000 za pomocą trzech soczewek:

  1. Nowy wzrost: Jak skutecznie firma odniosła sukces w tworzeniu nowych produktów, usług, nowych rynków i nowych modeli biznesowych? Obejmuje to nasz podstawowy miernik: procent przychodów poza rdzeniem, który można przypisać nowym obszarom wzrostu.
  2. Zmiana położenia rdzenia: Jak skutecznie firma dostosowała swoją tradycyjną podstawową działalność do zmian lub zakłóceń na swoich rynkach, nadając swojej dotychczasowej działalności nowe życie?
  3. Finansowy: Czy firma odnotowała dobre wyniki finansowe i giełdowe, czy też odwróciła swoją działalność od strat lub powolnego wzrostu, aby wrócić na właściwe tory? Przyjrzeliśmy się CAGR przychodów (złożona roczna stopa wzrostu), rentowności i CAGR cen akcji w okresie transformacji, który był inny dla każdej firmy.

W początkowej fazie badań zidentyfikowaliśmy 52 firmy, które poczyniły znaczne postępy w kierunku strategicznej transformacji — zaledwie 3% spółek publicznych w naszym zbiorze danych. Z tej listy drugiej rundy panel partnerski Innosight głosował za zawężeniem listy do 27 finalistów. Do trzeciej rundy jako Transformation 20 wybrano następujące firmy, które zostały ocenione przez panel ekspertów ds. zarządzania (patrz sędziowie).

Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Uważamy jednak, że to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia przejrzystość codziennych zadań, napędza te firmy do sukcesu.

Przykładem jest firma nr 1, Netflix. W 2013 r. dyrektor generalny Reed Hastings wydał 11-stronicową notatkę dla pracowników i inwestorów, w której zobowiązał się do przejścia od dystrybucji treści cyfrowych do wiodącego producenta oryginalnych treści, który może zdobyć nagrody Emmy i Oscary.

Jak napisano w notatce: „Nie konkurujemy i nie możemy konkurować w szerokim zakresie z Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony lub Google. Aby odnieść ogromny sukces, musimy być marką skupioną na pasji. Starbucks, a nie 7-Eleven. Południowy zachód, a nie Stany. HBO, nie Danie.

Od czasu ujawnienia tego nowego celu przychody Netflixa wzrosły mniej więcej trzykrotnie, jego zyski pomnożyły się 32-krotnie, a CAGR jego akcji wzrósł o 57% rocznie, w porównaniu z 11% w przypadku S&P 500.

Znalezienie nowego celu

W porównywalny sposób misja profilaktycznej opieki zdrowotnej ukierunkowana na cel doprowadziła do poważnych zmian w innych dużych organizacjach, które znalazły się na liście. Chińska grupa AIA wyszła poza ubezpieczenia, aby stać się firmą wellness, podczas gdy holenderski gigant elektroniczny Philips w dużej mierze pozbył się swojej starszej działalności oświetleniowej, aby skupić się na technologii opieki zdrowotnej.

Firmy technologiczne z naszej listy odkryły również sposoby na tchnięcie celu w swoje organizacje w ramach ich fundamentalnej zmiany.

Siemens wyszedł poza cel maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy do misji „służenia społeczeństwu”. Ta transformacja rozpoczęła się w 2014 r. wraz z planem o nazwie Vision 2020, który wzywał do wykorzystania technologii, takich jak sztuczna inteligencja i Internet rzeczy. Jednak zmiana misji wymagała także zmiany kultury. „Największą przeszkodą w każdej transformacji jest dosłownie sposób, w jaki zawsze postępowaliśmy” – mówi dyrektor generalna Siemens USA, Barbara Humpton. Nadanie firmie wyższego celu wymagało przeniesienia podejmowania decyzji z centrum do każdej jednostki biznesowej, tak aby menedżerowie i szeregowi pracownicy czuli, że mają udział w przyszłym sukcesie. „Kultura własności ma kluczowe znaczenie dla wszystkiego”, mówi Humpton. Ta zmiana w kulturze Siemensa napędza plany pozbycia się swojej podstawowej działalności związanej z ropą i gazem oraz przeniesienia kapitału do jednostki Digital Industries i inteligentnej infrastruktury skupiającej się na efektywności energetycznej, magazynowaniu energii odnawialnej, zasilaniu rozproszonym i mobilności pojazdów elektrycznych.

W przypadku Tencent Holdings, firma została założona w 1998 roku, aby wykorzystać możliwości Internetu, uruchamiając fora czatu online i gry wideo dla nowej generacji cyfrowych tubylców w Chinach. W 2005 r., krótko po swojej ofercie publicznej, Tencent określił swój cel w kategoriach „wdrożenia naszej strategii Online Lifestyle, która ma na celu zaspokojenie podstawowych potrzeb naszych użytkowników”.

Dopiero w kolejnych latach założycielka i dyrektor generalna Pony Ma Huateng poszerzyła perspektywę firmy, realizując misję „poprawy jakości życia ludzkiego poprzez innowacje cyfrowe”. Od 2011 r. Tencent dużo zainwestował w nowy rozwój, od edukacji i rozrywki po pojazdy autonomiczne i wspólne przejazdy, fintech i przemysłowy internet – obszary, które razem stanowią 25% jej przychodów w wysokości 46 USD. Za pośrednictwem jednostki biznesowej Tencent Education firma opracowuje obecnie treści i usługi edukacyjne dla osób fizycznych, szkół i zarządzania edukacją. Cały ten wzrost pomógł Tencentowi stać się pierwszą azjatycką firmą, której wycena rynkowa przekroczyła 500 miliardów dolarów.

W 2019 roku Tencent po raz kolejny udoskonalił swoją misję, w odpowiedzi na rosnący globalny sprzeciw wobec dominacji technologii w naszym życiu, sprowadzając ją do: technologia dla dobra społecznego.

Kilka firm odkryło, że przeorientowanie organizacji w celu ratowania planety może być szczególnie skuteczne. Najlepszym przykładem jest Ecolab, numer 16 na naszej liście.

Na początku 2000 roku, kiedy Douglas Baker Jr. został jego dyrektorem generalnym, Ecolab był 80-letnią firmą, która rozwijała się o 10% rocznie, sprzedając przemysłowe środki czyszczące i usługi związane z bezpieczeństwem żywności. „Naszym planem strategicznym było sprzedanie większej ilości tego, co mamy”, mówi Baker. Aby wzrosnąć znacznie powyżej 3,8 miliarda dolarów przychodu, firma mogła nadal przenosić się na sąsiednie rynki lub nowe regiony, ale Baker uważał, że to nie było wystarczająco odważne.

Transformacja rozpoczęła się od rozmów z klientami, mówi Baker. Ci sami klienci, którzy kupowali jej podstawowe produkty, również wyrażali obawy dotyczące dostępu do czystej wody. I nie byli sami. Prognozy na rok 2030 pokazały, że 70% światowego PKB będzie pochodzić z regionów ubogich w wodę, których najlepszym przykładem są Kalifornia i południowe Indie.

W 2011 roku Ecolab osiągnął kapitalizację rynkową w wysokości 12 miliardów dolarów, kiedy przejął firmę Nalco zajmującą się technologiami wodnymi za 8 miliardów dolarów. Połączona firma jest obecnie jednym z wiodących światowych dostawców sprzętu, oprogramowania i chemii, który pomaga producentom i firmom usługowym w bardziej efektywnym korzystaniu z wody. Podstawowym miernikiem kierującym organizacją jest to, ile wody oszczędzają jej klienci rocznie, która obecnie wynosi 188 miliardów galonów, w porównaniu do celu na 2030 r., który wynosi 300 miliardów galonów.

„Poszerzyliśmy naszą wizję, a nasz cel się zmienił” — mówi Baker. „Ponieważ nasze zespoły poszerzyły swoją świadomość problemów globalnych, nasza duma wzrosła”. Podobnie jak wartość rynkowa Ecolab, która przekroczyła 55 miliardów dolarów, co plasuje ją wśród 100 najcenniejszych amerykańskich firm.

Wykonanie misji niemożliwe

Takie przemiany nigdy nie są łatwe. Kiedy firma znana obecnie jako Ørsted pozbyła się działalności związanej z ropą naftową i gazem ziemnym i zaczęła stopniowo wycofywać węgiel, powstała ogromna luka w zarobkach, którą pilnie trzeba było wypełnić. Firma zainwestowała w morską energetykę wiatrową, ale technologia była zbyt droga, wytwarzając energię, która była ponad dwukrotnie wyższa od ceny wiatru na lądzie.

Za Poulsena Ørsted rozpoczął to, co krytycy nazwali misją niemożliwą: systematyczny program „cost-out” mający na celu obniżenie ceny morskiej energii wiatrowej przy jednoczesnym osiągnięciu skali. Firmie udało się obniżyć koszty o ponad 60%, budując trzy duże nowe oceaniczne farmy wiatrowe w Wielkiej Brytanii i przejmując wiodącą firmę w USA.

Wynik: Wcześniej w około 80% należących do rządu duńskiego, IPO firmy Ørsted w 2016 r. było jednym z największych w tym roku. Zyski netto wzrosły o 3 miliardy dolarów od czasu rozpoczęcia transformacji, a Ørsted jest obecnie największą na świecie firmą z branży morskiej energii wiatrowej, z około jedną trzecią udziału w dynamicznie rozwijającym się globalnym rynku wzrostu.

Lekcja na wynos z tych zmieniających misję jest jasna: w erze nieustannych zmian firma przetrwa i rozwija się nie dzięki swojej wielkości lub wydajności w dowolnym momencie, ale dzięki swojej zdolności do zmiany pozycji w celu stworzenia nowej przyszłości i wykorzystania misja ukierunkowana na cel. Dlatego strategiczna transformacja może być imperatywem przywództwa biznesowego XXI wieku

Kliknij tutaj, aby zobaczyć pełne wyniki i metodologię badania T20.

T20 Panel Sędziów

  1. Rita McGrath, profesor zarządzania w Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, przewodniczący Rady Rozwoju Gospodarczego Singapuru
  3. Phil Coughlin, dyrektor ds. strategii w Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor strategii, INSEAD

Uwaga redaktora: Każdy ranking lub indeks to tylko jeden sposób analizy i porównania firm lub miejsc, w oparciu o określoną metodologię i zestaw danych. W HBR wierzymy, że dobrze zaprojektowany indeks może dostarczyć przydatnych informacji, mimo że z definicji jest migawką szerszego obrazu. Zawsze zachęcamy do uważnego zapoznania się z metodologią.


20 największych transformacji biznesowych ostatniej dekady

Strategiczny impuls do określenia misji wyższego celu, która ożywi organizację—jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. W badaniu T-20 zidentyfikowano globalne firmy, które w ciągu ostatniej dekady osiągnęły największy wpływ na transformację biznesową, mierzoną nowym wzrostem, repozycjonowaniem podstawowej działalności i wynikami finansowymi. Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Jednak to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia jasność codziennym zadaniom, napędza te firmy do sukcesu.

W 2012 roku największa duńska firma energetyczna, Danish Oil and Natural Gas, popadła w kryzys finansowy, gdy cena gazu ziemnego spadła o 90%, a S&P obniżył swoją ocenę kredytową do negatywnej. Zarząd zatrudnił byłego dyrektora LEGO, Henrika Poulsena, jako nowego dyrektora generalnego. Podczas gdy niektórzy przywódcy mogli przejść w tryb zarządzania kryzysowego, zwalniając pracowników do czasu poprawy cen, Poulsen uznał ten moment za okazję do fundamentalnych zmian.

„Dostrzegliśmy potrzebę zbudowania całkowicie nowej firmy”, mówi Poulsen. Zmienił nazwę firmy Ørsted na cześć legendarnego duńskiego naukowca Hansa Christiana Ørsteda, który odkrył zasady elektromagnetyzmu. „Musiała to być radykalna transformacja, której potrzebowaliśmy, aby zbudować nową podstawową działalność i znaleźć nowe obszary zrównoważonego wzrostu. Przyjrzeliśmy się zmianom w walce ze zmianami klimatycznymi i staliśmy się jedną z niewielu firm, które z całego serca podjęły tę głęboką decyzję, aby być jedną z pierwszych, które przeszły z czarnej na zieloną energię”.

Ten strategiczny impuls – zidentyfikowanie misji wyższego celu, która pobudzi organizację – jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. Wzmacniając ten nowy pogląd, Business Roundtable w zeszłym miesiącu opublikował oświadczenie podpisane przez 181 dyrektorów generalnych, w którym stwierdza, że ​​służenie akcjonariuszom nie może już być głównym celem korporacji, ale musi dotyczyć służenia społeczeństwu poprzez innowacje, zaangażowanie na rzecz zdrowego środowiska i szansa ekonomiczna dla wszystkich.

Naszym celem była identyfikacja globalnych firm, które osiągnęły największe przeobrażenia biznesowe w ciągu ostatniej dekady, przy użyciu tej samej metodologii, co nasze badanie z 2017 roku. Nasz zespół badawczy przebadał wszystkie firmy z S&P 500 i Global 2000 za pomocą trzech soczewek:

  1. Nowy wzrost: Jak skutecznie firma odniosła sukces w tworzeniu nowych produktów, usług, nowych rynków i nowych modeli biznesowych? Obejmuje to nasz podstawowy miernik: procent przychodów poza rdzeniem, który można przypisać nowym obszarom wzrostu.
  2. Zmiana położenia rdzenia: Jak skutecznie firma dostosowała swoją tradycyjną podstawową działalność do zmian lub zakłóceń na swoich rynkach, nadając swojej dotychczasowej działalności nowe życie?
  3. Finansowy: Czy firma odnotowała dobre wyniki finansowe i giełdowe, czy też odwróciła swoją działalność od strat lub powolnego wzrostu, aby wrócić na właściwe tory? Przyjrzeliśmy się CAGR przychodów (złożona roczna stopa wzrostu), rentowności i CAGR cen akcji w okresie transformacji, który był inny dla każdej firmy.

W początkowej fazie badań zidentyfikowaliśmy 52 firmy, które poczyniły znaczne postępy w kierunku strategicznej transformacji — zaledwie 3% spółek publicznych w naszym zbiorze danych. Z tej listy drugiej rundy panel partnerski Innosight głosował za zawężeniem listy do 27 finalistów. Do trzeciej rundy jako Transformation 20 wybrano następujące firmy, które zostały ocenione przez panel ekspertów ds. zarządzania (patrz sędziowie).

Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Uważamy jednak, że to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia przejrzystość codziennych zadań, napędza te firmy do sukcesu.

Przykładem jest firma nr 1, Netflix. W 2013 r. dyrektor generalny Reed Hastings wydał 11-stronicową notatkę dla pracowników i inwestorów, w której zobowiązał się do przejścia od dystrybucji treści cyfrowych do wiodącego producenta oryginalnych treści, który może zdobyć nagrody Emmy i Oscary.

Jak napisano w notatce: „Nie konkurujemy i nie możemy konkurować w szerokim zakresie z Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony lub Google. Aby odnieść ogromny sukces, musimy być marką skupioną na pasji. Starbucks, a nie 7-Eleven. Południowy zachód, a nie Stany. HBO, nie Danie.

Od czasu ujawnienia tego nowego celu przychody Netflixa wzrosły mniej więcej trzykrotnie, jego zyski pomnożyły się 32-krotnie, a CAGR jego akcji wzrósł o 57% rocznie, w porównaniu z 11% w przypadku S&P 500.

Znalezienie nowego celu

W porównywalny sposób misja profilaktycznej opieki zdrowotnej ukierunkowana na cel doprowadziła do poważnych zmian w innych dużych organizacjach, które znalazły się na liście. Chińska grupa AIA wyszła poza ubezpieczenia, aby stać się firmą wellness, podczas gdy holenderski gigant elektroniczny Philips w dużej mierze pozbył się swojej starszej działalności oświetleniowej, aby skupić się na technologii opieki zdrowotnej.

Firmy technologiczne z naszej listy odkryły również sposoby na tchnięcie celu w swoje organizacje w ramach ich fundamentalnej zmiany.

Siemens wyszedł poza cel maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy do misji „służenia społeczeństwu”. Ta transformacja rozpoczęła się w 2014 r. wraz z planem o nazwie Vision 2020, który wzywał do wykorzystania technologii, takich jak sztuczna inteligencja i Internet rzeczy. Jednak zmiana misji wymagała także zmiany kultury. „Największą przeszkodą w każdej transformacji jest dosłownie sposób, w jaki zawsze postępowaliśmy” – mówi dyrektor generalna Siemens USA, Barbara Humpton. Nadanie firmie wyższego celu wymagało przeniesienia podejmowania decyzji z centrum do każdej jednostki biznesowej, tak aby menedżerowie i szeregowi pracownicy czuli, że mają udział w przyszłym sukcesie. „Kultura własności ma kluczowe znaczenie dla wszystkiego”, mówi Humpton. Ta zmiana w kulturze Siemensa napędza plany pozbycia się swojej podstawowej działalności związanej z ropą i gazem oraz przeniesienia kapitału do jednostki Digital Industries i inteligentnej infrastruktury skupiającej się na efektywności energetycznej, magazynowaniu energii odnawialnej, zasilaniu rozproszonym i mobilności pojazdów elektrycznych.

W przypadku Tencent Holdings, firma została założona w 1998 roku, aby wykorzystać możliwości Internetu, uruchamiając fora czatu online i gry wideo dla nowej generacji cyfrowych tubylców w Chinach. W 2005 r., krótko po swojej ofercie publicznej, Tencent określił swój cel w kategoriach „wdrożenia naszej strategii Online Lifestyle, która ma na celu zaspokojenie podstawowych potrzeb naszych użytkowników”.

Dopiero w kolejnych latach założycielka i dyrektor generalna Pony Ma Huateng poszerzyła perspektywę firmy, realizując misję „poprawy jakości życia ludzkiego poprzez innowacje cyfrowe”. Od 2011 r. Tencent dużo zainwestował w nowy rozwój, od edukacji i rozrywki po pojazdy autonomiczne i wspólne przejazdy, fintech i przemysłowy internet – obszary, które razem stanowią 25% jej przychodów w wysokości 46 USD. Za pośrednictwem jednostki biznesowej Tencent Education firma opracowuje obecnie treści i usługi edukacyjne dla osób fizycznych, szkół i zarządzania edukacją. Cały ten wzrost pomógł Tencentowi stać się pierwszą azjatycką firmą, której wycena rynkowa przekroczyła 500 miliardów dolarów.

W 2019 roku Tencent po raz kolejny udoskonalił swoją misję, w odpowiedzi na rosnący globalny sprzeciw wobec dominacji technologii w naszym życiu, sprowadzając ją do: technologia dla dobra społecznego.

Kilka firm odkryło, że przeorientowanie organizacji w celu ratowania planety może być szczególnie skuteczne. Najlepszym przykładem jest Ecolab, numer 16 na naszej liście.

Na początku 2000 roku, kiedy Douglas Baker Jr. został jego dyrektorem generalnym, Ecolab był 80-letnią firmą, która rozwijała się o 10% rocznie, sprzedając przemysłowe środki czyszczące i usługi związane z bezpieczeństwem żywności. „Naszym planem strategicznym było sprzedanie większej ilości tego, co mamy”, mówi Baker. Aby wzrosnąć znacznie powyżej 3,8 miliarda dolarów przychodu, firma mogła nadal przenosić się na sąsiednie rynki lub nowe regiony, ale Baker uważał, że to nie było wystarczająco odważne.

Transformacja rozpoczęła się od rozmów z klientami, mówi Baker. Ci sami klienci, którzy kupowali jej podstawowe produkty, również wyrażali obawy dotyczące dostępu do czystej wody. I nie byli sami. Prognozy na rok 2030 pokazały, że 70% światowego PKB będzie pochodzić z regionów ubogich w wodę, których najlepszym przykładem są Kalifornia i południowe Indie.

W 2011 roku Ecolab osiągnął kapitalizację rynkową w wysokości 12 miliardów dolarów, kiedy przejął firmę Nalco zajmującą się technologiami wodnymi za 8 miliardów dolarów. Połączona firma jest obecnie jednym z wiodących światowych dostawców sprzętu, oprogramowania i chemii, który pomaga producentom i firmom usługowym w bardziej efektywnym korzystaniu z wody. Podstawowym miernikiem kierującym organizacją jest to, ile wody oszczędzają jej klienci rocznie, która obecnie wynosi 188 miliardów galonów, w porównaniu do celu na 2030 r., który wynosi 300 miliardów galonów.

„Poszerzyliśmy naszą wizję, a nasz cel się zmienił” — mówi Baker. „Ponieważ nasze zespoły poszerzyły swoją świadomość problemów globalnych, nasza duma wzrosła”. Podobnie jak wartość rynkowa Ecolab, która przekroczyła 55 miliardów dolarów, co plasuje ją wśród 100 najcenniejszych amerykańskich firm.

Wykonanie misji niemożliwe

Takie przemiany nigdy nie są łatwe. Kiedy firma znana obecnie jako Ørsted pozbyła się działalności związanej z ropą naftową i gazem ziemnym i zaczęła stopniowo wycofywać węgiel, powstała ogromna luka w zarobkach, którą pilnie trzeba było wypełnić. Firma zainwestowała w morską energetykę wiatrową, ale technologia była zbyt droga, wytwarzając energię, która była ponad dwukrotnie wyższa od ceny wiatru na lądzie.

Za Poulsena Ørsted rozpoczął to, co krytycy nazwali misją niemożliwą: systematyczny program „cost-out” mający na celu obniżenie ceny morskiej energii wiatrowej przy jednoczesnym osiągnięciu skali. Firmie udało się obniżyć koszty o ponad 60%, budując trzy duże nowe oceaniczne farmy wiatrowe w Wielkiej Brytanii i przejmując wiodącą firmę w USA.

Wynik: Wcześniej w około 80% należących do rządu duńskiego, IPO firmy Ørsted w 2016 r. było jednym z największych w tym roku. Zyski netto wzrosły o 3 miliardy dolarów od czasu rozpoczęcia transformacji, a Ørsted jest obecnie największą na świecie firmą z branży morskiej energii wiatrowej, z około jedną trzecią udziału w dynamicznie rozwijającym się globalnym rynku wzrostu.

Lekcja na wynos z tych zmieniających misję jest jasna: w erze nieustannych zmian firma przetrwa i rozwija się nie dzięki swojej wielkości lub wydajności w dowolnym momencie, ale dzięki swojej zdolności do zmiany pozycji w celu stworzenia nowej przyszłości i wykorzystania misja ukierunkowana na cel. Dlatego strategiczna transformacja może być imperatywem przywództwa biznesowego XXI wieku

Kliknij tutaj, aby zobaczyć pełne wyniki i metodologię badania T20.

T20 Panel Sędziów

  1. Rita McGrath, profesor zarządzania w Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, przewodniczący Rady Rozwoju Gospodarczego Singapuru
  3. Phil Coughlin, dyrektor ds. strategii w Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor strategii, INSEAD

Uwaga redaktora: Każdy ranking lub indeks to tylko jeden sposób analizy i porównania firm lub miejsc, w oparciu o określoną metodologię i zestaw danych. W HBR wierzymy, że dobrze zaprojektowany indeks może dostarczyć przydatnych informacji, mimo że z definicji jest migawką szerszego obrazu. Zawsze zachęcamy do uważnego zapoznania się z metodologią.


20 największych transformacji biznesowych ostatniej dekady

Strategiczny impuls do określenia misji wyższego celu, która ożywi organizację—jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. W badaniu T-20 zidentyfikowano globalne firmy, które w ciągu ostatniej dekady osiągnęły największy wpływ na transformację biznesową, mierzoną nowym wzrostem, repozycjonowaniem podstawowej działalności i wynikami finansowymi. Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Jednak to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia jasność codziennym zadaniom, napędza te firmy do sukcesu.

W 2012 roku największa duńska firma energetyczna, Danish Oil and Natural Gas, popadła w kryzys finansowy, gdy cena gazu ziemnego spadła o 90%, a S&P obniżył swoją ocenę kredytową do negatywnej. Zarząd zatrudnił byłego dyrektora LEGO, Henrika Poulsena, jako nowego dyrektora generalnego. Podczas gdy niektórzy przywódcy mogli przejść w tryb zarządzania kryzysowego, zwalniając pracowników do czasu poprawy cen, Poulsen uznał ten moment za okazję do fundamentalnych zmian.

„Dostrzegliśmy potrzebę zbudowania całkowicie nowej firmy”, mówi Poulsen. Zmienił nazwę firmy Ørsted na cześć legendarnego duńskiego naukowca Hansa Christiana Ørsteda, który odkrył zasady elektromagnetyzmu. „Musiała to być radykalna transformacja, której potrzebowaliśmy, aby zbudować nową podstawową działalność i znaleźć nowe obszary zrównoważonego wzrostu. Przyjrzeliśmy się zmianom w walce ze zmianami klimatycznymi i staliśmy się jedną z niewielu firm, które z całego serca podjęły tę głęboką decyzję, aby być jedną z pierwszych, które przeszły z czarnej na zieloną energię”.

Ten strategiczny impuls – zidentyfikowanie misji wyższego celu, która pobudzi organizację – jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. Wzmacniając ten nowy pogląd, Business Roundtable w zeszłym miesiącu opublikował oświadczenie podpisane przez 181 dyrektorów generalnych, w którym stwierdza, że ​​służenie akcjonariuszom nie może już być głównym celem korporacji, ale musi dotyczyć służenia społeczeństwu poprzez innowacje, zaangażowanie na rzecz zdrowego środowiska i szansa ekonomiczna dla wszystkich.

Naszym celem była identyfikacja globalnych firm, które osiągnęły największe przeobrażenia biznesowe w ciągu ostatniej dekady, przy użyciu tej samej metodologii, co nasze badanie z 2017 roku. Nasz zespół badawczy przebadał wszystkie firmy z S&P 500 i Global 2000 za pomocą trzech soczewek:

  1. Nowy wzrost: Jak skutecznie firma odniosła sukces w tworzeniu nowych produktów, usług, nowych rynków i nowych modeli biznesowych? Obejmuje to nasz podstawowy miernik: procent przychodów poza rdzeniem, który można przypisać nowym obszarom wzrostu.
  2. Zmiana położenia rdzenia: Jak skutecznie firma dostosowała swoją tradycyjną podstawową działalność do zmian lub zakłóceń na swoich rynkach, nadając swojej dotychczasowej działalności nowe życie?
  3. Finansowy: Czy firma odnotowała dobre wyniki finansowe i giełdowe, czy też odwróciła swoją działalność od strat lub powolnego wzrostu, aby wrócić na właściwe tory? Przyjrzeliśmy się CAGR przychodów (złożona roczna stopa wzrostu), rentowności i CAGR cen akcji w okresie transformacji, który był inny dla każdej firmy.

W początkowej fazie badań zidentyfikowaliśmy 52 firmy, które poczyniły znaczne postępy w kierunku strategicznej transformacji — zaledwie 3% spółek publicznych w naszym zbiorze danych. Z tej listy drugiej rundy panel partnerski Innosight głosował za zawężeniem listy do 27 finalistów. Do trzeciej rundy jako Transformation 20 wybrano następujące firmy, które zostały ocenione przez panel ekspertów ds. zarządzania (patrz sędziowie).

Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Uważamy jednak, że to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia przejrzystość codziennych zadań, napędza te firmy do sukcesu.

Przykładem jest firma nr 1, Netflix. W 2013 r. dyrektor generalny Reed Hastings wydał 11-stronicową notatkę dla pracowników i inwestorów, w której zobowiązał się do przejścia od dystrybucji treści cyfrowych do wiodącego producenta oryginalnych treści, który może zdobyć nagrody Emmy i Oscary.

Jak napisano w notatce: „Nie konkurujemy i nie możemy konkurować w szerokim zakresie z Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony lub Google. Aby odnieść ogromny sukces, musimy być marką skupioną na pasji. Starbucks, a nie 7-Eleven. Południowy zachód, a nie Stany. HBO, nie Danie.

Od czasu ujawnienia tego nowego celu przychody Netflixa wzrosły mniej więcej trzykrotnie, jego zyski pomnożyły się 32-krotnie, a CAGR jego akcji wzrósł o 57% rocznie, w porównaniu z 11% w przypadku S&P 500.

Znalezienie nowego celu

W porównywalny sposób misja profilaktycznej opieki zdrowotnej ukierunkowana na cel doprowadziła do poważnych zmian w innych dużych organizacjach, które znalazły się na liście. Chińska grupa AIA wyszła poza ubezpieczenia, aby stać się firmą wellness, podczas gdy holenderski gigant elektroniczny Philips w dużej mierze pozbył się swojej starszej działalności oświetleniowej, aby skupić się na technologii opieki zdrowotnej.

Firmy technologiczne z naszej listy odkryły również sposoby na tchnięcie celu w swoje organizacje w ramach ich fundamentalnej zmiany.

Siemens wyszedł poza cel maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy do misji „służenia społeczeństwu”. Ta transformacja rozpoczęła się w 2014 r. wraz z planem o nazwie Vision 2020, który wzywał do wykorzystania technologii, takich jak sztuczna inteligencja i Internet rzeczy. Jednak zmiana misji wymagała także zmiany kultury. „Największą przeszkodą w każdej transformacji jest dosłownie sposób, w jaki zawsze postępowaliśmy” – mówi dyrektor generalna Siemens USA, Barbara Humpton. Nadanie firmie wyższego celu wymagało przeniesienia podejmowania decyzji z centrum do każdej jednostki biznesowej, tak aby menedżerowie i szeregowi pracownicy czuli, że mają udział w przyszłym sukcesie. „Kultura własności ma kluczowe znaczenie dla wszystkiego”, mówi Humpton. Ta zmiana w kulturze Siemensa napędza plany pozbycia się swojej podstawowej działalności związanej z ropą i gazem oraz przeniesienia kapitału do jednostki Digital Industries i inteligentnej infrastruktury skupiającej się na efektywności energetycznej, magazynowaniu energii odnawialnej, zasilaniu rozproszonym i mobilności pojazdów elektrycznych.

W przypadku Tencent Holdings, firma została założona w 1998 roku, aby wykorzystać możliwości Internetu, uruchamiając fora czatu online i gry wideo dla nowej generacji cyfrowych tubylców w Chinach. W 2005 r., krótko po swojej ofercie publicznej, Tencent określił swój cel w kategoriach „wdrożenia naszej strategii Online Lifestyle, która ma na celu zaspokojenie podstawowych potrzeb naszych użytkowników”.

Dopiero w kolejnych latach założycielka i dyrektor generalna Pony Ma Huateng poszerzyła perspektywę firmy, realizując misję „poprawy jakości życia ludzkiego poprzez innowacje cyfrowe”. Od 2011 r. Tencent dużo zainwestował w nowy rozwój, od edukacji i rozrywki po pojazdy autonomiczne i wspólne przejazdy, fintech i przemysłowy internet – obszary, które razem stanowią 25% jej przychodów w wysokości 46 USD. Za pośrednictwem jednostki biznesowej Tencent Education firma opracowuje obecnie treści i usługi edukacyjne dla osób fizycznych, szkół i zarządzania edukacją. Cały ten wzrost pomógł Tencentowi stać się pierwszą azjatycką firmą, której wycena rynkowa przekroczyła 500 miliardów dolarów.

W 2019 roku Tencent po raz kolejny udoskonalił swoją misję, w odpowiedzi na rosnący globalny sprzeciw wobec dominacji technologii w naszym życiu, sprowadzając ją do: technologia dla dobra społecznego.

Kilka firm odkryło, że przeorientowanie organizacji w celu ratowania planety może być szczególnie skuteczne. Najlepszym przykładem jest Ecolab, numer 16 na naszej liście.

Na początku 2000 roku, kiedy Douglas Baker Jr. został jego dyrektorem generalnym, Ecolab był 80-letnią firmą, która rozwijała się o 10% rocznie, sprzedając przemysłowe środki czyszczące i usługi związane z bezpieczeństwem żywności. „Naszym planem strategicznym było sprzedanie większej ilości tego, co mamy”, mówi Baker. Aby wzrosnąć znacznie powyżej 3,8 miliarda dolarów przychodu, firma mogła nadal przenosić się na sąsiednie rynki lub nowe regiony, ale Baker uważał, że to nie było wystarczająco odważne.

Transformacja rozpoczęła się od rozmów z klientami, mówi Baker. Ci sami klienci, którzy kupowali jej podstawowe produkty, również wyrażali obawy dotyczące dostępu do czystej wody. I nie byli sami. Prognozy na rok 2030 pokazały, że 70% światowego PKB będzie pochodzić z regionów ubogich w wodę, których najlepszym przykładem są Kalifornia i południowe Indie.

W 2011 roku Ecolab osiągnął kapitalizację rynkową w wysokości 12 miliardów dolarów, kiedy przejął firmę Nalco zajmującą się technologiami wodnymi za 8 miliardów dolarów. Połączona firma jest obecnie jednym z wiodących światowych dostawców sprzętu, oprogramowania i chemii, który pomaga producentom i firmom usługowym w bardziej efektywnym korzystaniu z wody. Podstawowym miernikiem kierującym organizacją jest to, ile wody oszczędzają jej klienci rocznie, która obecnie wynosi 188 miliardów galonów, w porównaniu do celu na 2030 r., który wynosi 300 miliardów galonów.

„Poszerzyliśmy naszą wizję, a nasz cel się zmienił” — mówi Baker. „Ponieważ nasze zespoły poszerzyły swoją świadomość problemów globalnych, nasza duma wzrosła”. Podobnie jak wartość rynkowa Ecolab, która przekroczyła 55 miliardów dolarów, co plasuje ją wśród 100 najcenniejszych amerykańskich firm.

Wykonanie misji niemożliwe

Takie przemiany nigdy nie są łatwe.Kiedy firma znana obecnie jako Ørsted pozbyła się działalności związanej z ropą naftową i gazem ziemnym i zaczęła stopniowo wycofywać węgiel, powstała ogromna luka w zarobkach, którą pilnie trzeba było wypełnić. Firma zainwestowała w morską energetykę wiatrową, ale technologia była zbyt droga, wytwarzając energię, która była ponad dwukrotnie wyższa od ceny wiatru na lądzie.

Za Poulsena Ørsted rozpoczął to, co krytycy nazwali misją niemożliwą: systematyczny program „cost-out” mający na celu obniżenie ceny morskiej energii wiatrowej przy jednoczesnym osiągnięciu skali. Firmie udało się obniżyć koszty o ponad 60%, budując trzy duże nowe oceaniczne farmy wiatrowe w Wielkiej Brytanii i przejmując wiodącą firmę w USA.

Wynik: Wcześniej w około 80% należących do rządu duńskiego, IPO firmy Ørsted w 2016 r. było jednym z największych w tym roku. Zyski netto wzrosły o 3 miliardy dolarów od czasu rozpoczęcia transformacji, a Ørsted jest obecnie największą na świecie firmą z branży morskiej energii wiatrowej, z około jedną trzecią udziału w dynamicznie rozwijającym się globalnym rynku wzrostu.

Lekcja na wynos z tych zmieniających misję jest jasna: w erze nieustannych zmian firma przetrwa i rozwija się nie dzięki swojej wielkości lub wydajności w dowolnym momencie, ale dzięki swojej zdolności do zmiany pozycji w celu stworzenia nowej przyszłości i wykorzystania misja ukierunkowana na cel. Dlatego strategiczna transformacja może być imperatywem przywództwa biznesowego XXI wieku

Kliknij tutaj, aby zobaczyć pełne wyniki i metodologię badania T20.

T20 Panel Sędziów

  1. Rita McGrath, profesor zarządzania w Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, przewodniczący Rady Rozwoju Gospodarczego Singapuru
  3. Phil Coughlin, dyrektor ds. strategii w Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor strategii, INSEAD

Uwaga redaktora: Każdy ranking lub indeks to tylko jeden sposób analizy i porównania firm lub miejsc, w oparciu o określoną metodologię i zestaw danych. W HBR wierzymy, że dobrze zaprojektowany indeks może dostarczyć przydatnych informacji, mimo że z definicji jest migawką szerszego obrazu. Zawsze zachęcamy do uważnego zapoznania się z metodologią.


20 największych transformacji biznesowych ostatniej dekady

Strategiczny impuls do określenia misji wyższego celu, która ożywi organizację—jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. W badaniu T-20 zidentyfikowano globalne firmy, które w ciągu ostatniej dekady osiągnęły największy wpływ na transformację biznesową, mierzoną nowym wzrostem, repozycjonowaniem podstawowej działalności i wynikami finansowymi. Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Jednak to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia jasność codziennym zadaniom, napędza te firmy do sukcesu.

W 2012 roku największa duńska firma energetyczna, Danish Oil and Natural Gas, popadła w kryzys finansowy, gdy cena gazu ziemnego spadła o 90%, a S&P obniżył swoją ocenę kredytową do negatywnej. Zarząd zatrudnił byłego dyrektora LEGO, Henrika Poulsena, jako nowego dyrektora generalnego. Podczas gdy niektórzy przywódcy mogli przejść w tryb zarządzania kryzysowego, zwalniając pracowników do czasu poprawy cen, Poulsen uznał ten moment za okazję do fundamentalnych zmian.

„Dostrzegliśmy potrzebę zbudowania całkowicie nowej firmy”, mówi Poulsen. Zmienił nazwę firmy Ørsted na cześć legendarnego duńskiego naukowca Hansa Christiana Ørsteda, który odkrył zasady elektromagnetyzmu. „Musiała to być radykalna transformacja, której potrzebowaliśmy, aby zbudować nową podstawową działalność i znaleźć nowe obszary zrównoważonego wzrostu. Przyjrzeliśmy się zmianom w walce ze zmianami klimatycznymi i staliśmy się jedną z niewielu firm, które z całego serca podjęły tę głęboką decyzję, aby być jedną z pierwszych, które przeszły z czarnej na zieloną energię”.

Ten strategiczny impuls – zidentyfikowanie misji wyższego celu, która pobudzi organizację – jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. Wzmacniając ten nowy pogląd, Business Roundtable w zeszłym miesiącu opublikował oświadczenie podpisane przez 181 dyrektorów generalnych, w którym stwierdza, że ​​służenie akcjonariuszom nie może już być głównym celem korporacji, ale musi dotyczyć służenia społeczeństwu poprzez innowacje, zaangażowanie na rzecz zdrowego środowiska i szansa ekonomiczna dla wszystkich.

Naszym celem była identyfikacja globalnych firm, które osiągnęły największe przeobrażenia biznesowe w ciągu ostatniej dekady, przy użyciu tej samej metodologii, co nasze badanie z 2017 roku. Nasz zespół badawczy przebadał wszystkie firmy z S&P 500 i Global 2000 za pomocą trzech soczewek:

  1. Nowy wzrost: Jak skutecznie firma odniosła sukces w tworzeniu nowych produktów, usług, nowych rynków i nowych modeli biznesowych? Obejmuje to nasz podstawowy miernik: procent przychodów poza rdzeniem, który można przypisać nowym obszarom wzrostu.
  2. Zmiana położenia rdzenia: Jak skutecznie firma dostosowała swoją tradycyjną podstawową działalność do zmian lub zakłóceń na swoich rynkach, nadając swojej dotychczasowej działalności nowe życie?
  3. Finansowy: Czy firma odnotowała dobre wyniki finansowe i giełdowe, czy też odwróciła swoją działalność od strat lub powolnego wzrostu, aby wrócić na właściwe tory? Przyjrzeliśmy się CAGR przychodów (złożona roczna stopa wzrostu), rentowności i CAGR cen akcji w okresie transformacji, który był inny dla każdej firmy.

W początkowej fazie badań zidentyfikowaliśmy 52 firmy, które poczyniły znaczne postępy w kierunku strategicznej transformacji — zaledwie 3% spółek publicznych w naszym zbiorze danych. Z tej listy drugiej rundy panel partnerski Innosight głosował za zawężeniem listy do 27 finalistów. Do trzeciej rundy jako Transformation 20 wybrano następujące firmy, które zostały ocenione przez panel ekspertów ds. zarządzania (patrz sędziowie).

Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Uważamy jednak, że to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia przejrzystość codziennych zadań, napędza te firmy do sukcesu.

Przykładem jest firma nr 1, Netflix. W 2013 r. dyrektor generalny Reed Hastings wydał 11-stronicową notatkę dla pracowników i inwestorów, w której zobowiązał się do przejścia od dystrybucji treści cyfrowych do wiodącego producenta oryginalnych treści, który może zdobyć nagrody Emmy i Oscary.

Jak napisano w notatce: „Nie konkurujemy i nie możemy konkurować w szerokim zakresie z Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony lub Google. Aby odnieść ogromny sukces, musimy być marką skupioną na pasji. Starbucks, a nie 7-Eleven. Południowy zachód, a nie Stany. HBO, nie Danie.

Od czasu ujawnienia tego nowego celu przychody Netflixa wzrosły mniej więcej trzykrotnie, jego zyski pomnożyły się 32-krotnie, a CAGR jego akcji wzrósł o 57% rocznie, w porównaniu z 11% w przypadku S&P 500.

Znalezienie nowego celu

W porównywalny sposób misja profilaktycznej opieki zdrowotnej ukierunkowana na cel doprowadziła do poważnych zmian w innych dużych organizacjach, które znalazły się na liście. Chińska grupa AIA wyszła poza ubezpieczenia, aby stać się firmą wellness, podczas gdy holenderski gigant elektroniczny Philips w dużej mierze pozbył się swojej starszej działalności oświetleniowej, aby skupić się na technologii opieki zdrowotnej.

Firmy technologiczne z naszej listy odkryły również sposoby na tchnięcie celu w swoje organizacje w ramach ich fundamentalnej zmiany.

Siemens wyszedł poza cel maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy do misji „służenia społeczeństwu”. Ta transformacja rozpoczęła się w 2014 r. wraz z planem o nazwie Vision 2020, który wzywał do wykorzystania technologii, takich jak sztuczna inteligencja i Internet rzeczy. Jednak zmiana misji wymagała także zmiany kultury. „Największą przeszkodą w każdej transformacji jest dosłownie sposób, w jaki zawsze postępowaliśmy” – mówi dyrektor generalna Siemens USA, Barbara Humpton. Nadanie firmie wyższego celu wymagało przeniesienia podejmowania decyzji z centrum do każdej jednostki biznesowej, tak aby menedżerowie i szeregowi pracownicy czuli, że mają udział w przyszłym sukcesie. „Kultura własności ma kluczowe znaczenie dla wszystkiego”, mówi Humpton. Ta zmiana w kulturze Siemensa napędza plany pozbycia się swojej podstawowej działalności związanej z ropą i gazem oraz przeniesienia kapitału do jednostki Digital Industries i inteligentnej infrastruktury skupiającej się na efektywności energetycznej, magazynowaniu energii odnawialnej, zasilaniu rozproszonym i mobilności pojazdów elektrycznych.

W przypadku Tencent Holdings, firma została założona w 1998 roku, aby wykorzystać możliwości Internetu, uruchamiając fora czatu online i gry wideo dla nowej generacji cyfrowych tubylców w Chinach. W 2005 r., krótko po swojej ofercie publicznej, Tencent określił swój cel w kategoriach „wdrożenia naszej strategii Online Lifestyle, która ma na celu zaspokojenie podstawowych potrzeb naszych użytkowników”.

Dopiero w kolejnych latach założycielka i dyrektor generalna Pony Ma Huateng poszerzyła perspektywę firmy, realizując misję „poprawy jakości życia ludzkiego poprzez innowacje cyfrowe”. Od 2011 r. Tencent dużo zainwestował w nowy rozwój, od edukacji i rozrywki po pojazdy autonomiczne i wspólne przejazdy, fintech i przemysłowy internet – obszary, które razem stanowią 25% jej przychodów w wysokości 46 USD. Za pośrednictwem jednostki biznesowej Tencent Education firma opracowuje obecnie treści i usługi edukacyjne dla osób fizycznych, szkół i zarządzania edukacją. Cały ten wzrost pomógł Tencentowi stać się pierwszą azjatycką firmą, której wycena rynkowa przekroczyła 500 miliardów dolarów.

W 2019 roku Tencent po raz kolejny udoskonalił swoją misję, w odpowiedzi na rosnący globalny sprzeciw wobec dominacji technologii w naszym życiu, sprowadzając ją do: technologia dla dobra społecznego.

Kilka firm odkryło, że przeorientowanie organizacji w celu ratowania planety może być szczególnie skuteczne. Najlepszym przykładem jest Ecolab, numer 16 na naszej liście.

Na początku 2000 roku, kiedy Douglas Baker Jr. został jego dyrektorem generalnym, Ecolab był 80-letnią firmą, która rozwijała się o 10% rocznie, sprzedając przemysłowe środki czyszczące i usługi związane z bezpieczeństwem żywności. „Naszym planem strategicznym było sprzedanie większej ilości tego, co mamy”, mówi Baker. Aby wzrosnąć znacznie powyżej 3,8 miliarda dolarów przychodu, firma mogła nadal przenosić się na sąsiednie rynki lub nowe regiony, ale Baker uważał, że to nie było wystarczająco odważne.

Transformacja rozpoczęła się od rozmów z klientami, mówi Baker. Ci sami klienci, którzy kupowali jej podstawowe produkty, również wyrażali obawy dotyczące dostępu do czystej wody. I nie byli sami. Prognozy na rok 2030 pokazały, że 70% światowego PKB będzie pochodzić z regionów ubogich w wodę, których najlepszym przykładem są Kalifornia i południowe Indie.

W 2011 roku Ecolab osiągnął kapitalizację rynkową w wysokości 12 miliardów dolarów, kiedy przejął firmę Nalco zajmującą się technologiami wodnymi za 8 miliardów dolarów. Połączona firma jest obecnie jednym z wiodących światowych dostawców sprzętu, oprogramowania i chemii, który pomaga producentom i firmom usługowym w bardziej efektywnym korzystaniu z wody. Podstawowym miernikiem kierującym organizacją jest to, ile wody oszczędzają jej klienci rocznie, która obecnie wynosi 188 miliardów galonów, w porównaniu do celu na 2030 r., który wynosi 300 miliardów galonów.

„Poszerzyliśmy naszą wizję, a nasz cel się zmienił” — mówi Baker. „Ponieważ nasze zespoły poszerzyły swoją świadomość problemów globalnych, nasza duma wzrosła”. Podobnie jak wartość rynkowa Ecolab, która przekroczyła 55 miliardów dolarów, co plasuje ją wśród 100 najcenniejszych amerykańskich firm.

Wykonanie misji niemożliwe

Takie przemiany nigdy nie są łatwe. Kiedy firma znana obecnie jako Ørsted pozbyła się działalności związanej z ropą naftową i gazem ziemnym i zaczęła stopniowo wycofywać węgiel, powstała ogromna luka w zarobkach, którą pilnie trzeba było wypełnić. Firma zainwestowała w morską energetykę wiatrową, ale technologia była zbyt droga, wytwarzając energię, która była ponad dwukrotnie wyższa od ceny wiatru na lądzie.

Za Poulsena Ørsted rozpoczął to, co krytycy nazwali misją niemożliwą: systematyczny program „cost-out” mający na celu obniżenie ceny morskiej energii wiatrowej przy jednoczesnym osiągnięciu skali. Firmie udało się obniżyć koszty o ponad 60%, budując trzy duże nowe oceaniczne farmy wiatrowe w Wielkiej Brytanii i przejmując wiodącą firmę w USA.

Wynik: Wcześniej w około 80% należących do rządu duńskiego, IPO firmy Ørsted w 2016 r. było jednym z największych w tym roku. Zyski netto wzrosły o 3 miliardy dolarów od czasu rozpoczęcia transformacji, a Ørsted jest obecnie największą na świecie firmą z branży morskiej energii wiatrowej, z około jedną trzecią udziału w dynamicznie rozwijającym się globalnym rynku wzrostu.

Lekcja na wynos z tych zmieniających misję jest jasna: w erze nieustannych zmian firma przetrwa i rozwija się nie dzięki swojej wielkości lub wydajności w dowolnym momencie, ale dzięki swojej zdolności do zmiany pozycji w celu stworzenia nowej przyszłości i wykorzystania misja ukierunkowana na cel. Dlatego strategiczna transformacja może być imperatywem przywództwa biznesowego XXI wieku

Kliknij tutaj, aby zobaczyć pełne wyniki i metodologię badania T20.

T20 Panel Sędziów

  1. Rita McGrath, profesor zarządzania w Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, przewodniczący Rady Rozwoju Gospodarczego Singapuru
  3. Phil Coughlin, dyrektor ds. strategii w Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor strategii, INSEAD

Uwaga redaktora: Każdy ranking lub indeks to tylko jeden sposób analizy i porównania firm lub miejsc, w oparciu o określoną metodologię i zestaw danych. W HBR wierzymy, że dobrze zaprojektowany indeks może dostarczyć przydatnych informacji, mimo że z definicji jest migawką szerszego obrazu. Zawsze zachęcamy do uważnego zapoznania się z metodologią.


20 największych transformacji biznesowych ostatniej dekady

Strategiczny impuls do określenia misji wyższego celu, która ożywi organizację—jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. W badaniu T-20 zidentyfikowano globalne firmy, które w ciągu ostatniej dekady osiągnęły największy wpływ na transformację biznesową, mierzoną nowym wzrostem, repozycjonowaniem podstawowej działalności i wynikami finansowymi. Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Jednak to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia jasność codziennym zadaniom, napędza te firmy do sukcesu.

W 2012 roku największa duńska firma energetyczna, Danish Oil and Natural Gas, popadła w kryzys finansowy, gdy cena gazu ziemnego spadła o 90%, a S&P obniżył swoją ocenę kredytową do negatywnej. Zarząd zatrudnił byłego dyrektora LEGO, Henrika Poulsena, jako nowego dyrektora generalnego. Podczas gdy niektórzy przywódcy mogli przejść w tryb zarządzania kryzysowego, zwalniając pracowników do czasu poprawy cen, Poulsen uznał ten moment za okazję do fundamentalnych zmian.

„Dostrzegliśmy potrzebę zbudowania całkowicie nowej firmy”, mówi Poulsen. Zmienił nazwę firmy Ørsted na cześć legendarnego duńskiego naukowca Hansa Christiana Ørsteda, który odkrył zasady elektromagnetyzmu. „Musiała to być radykalna transformacja, której potrzebowaliśmy, aby zbudować nową podstawową działalność i znaleźć nowe obszary zrównoważonego wzrostu. Przyjrzeliśmy się zmianom w walce ze zmianami klimatycznymi i staliśmy się jedną z niewielu firm, które z całego serca podjęły tę głęboką decyzję, aby być jedną z pierwszych, które przeszły z czarnej na zieloną energię”.

Ten strategiczny impuls – zidentyfikowanie misji wyższego celu, która pobudzi organizację – jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. Wzmacniając ten nowy pogląd, Business Roundtable w zeszłym miesiącu opublikował oświadczenie podpisane przez 181 dyrektorów generalnych, w którym stwierdza, że ​​służenie akcjonariuszom nie może już być głównym celem korporacji, ale musi dotyczyć służenia społeczeństwu poprzez innowacje, zaangażowanie na rzecz zdrowego środowiska i szansa ekonomiczna dla wszystkich.

Naszym celem była identyfikacja globalnych firm, które osiągnęły największe przeobrażenia biznesowe w ciągu ostatniej dekady, przy użyciu tej samej metodologii, co nasze badanie z 2017 roku. Nasz zespół badawczy przebadał wszystkie firmy z S&P 500 i Global 2000 za pomocą trzech soczewek:

  1. Nowy wzrost: Jak skutecznie firma odniosła sukces w tworzeniu nowych produktów, usług, nowych rynków i nowych modeli biznesowych? Obejmuje to nasz podstawowy miernik: procent przychodów poza rdzeniem, który można przypisać nowym obszarom wzrostu.
  2. Zmiana położenia rdzenia: Jak skutecznie firma dostosowała swoją tradycyjną podstawową działalność do zmian lub zakłóceń na swoich rynkach, nadając swojej dotychczasowej działalności nowe życie?
  3. Finansowy: Czy firma odnotowała dobre wyniki finansowe i giełdowe, czy też odwróciła swoją działalność od strat lub powolnego wzrostu, aby wrócić na właściwe tory? Przyjrzeliśmy się CAGR przychodów (złożona roczna stopa wzrostu), rentowności i CAGR cen akcji w okresie transformacji, który był inny dla każdej firmy.

W początkowej fazie badań zidentyfikowaliśmy 52 firmy, które poczyniły znaczne postępy w kierunku strategicznej transformacji — zaledwie 3% spółek publicznych w naszym zbiorze danych. Z tej listy drugiej rundy panel partnerski Innosight głosował za zawężeniem listy do 27 finalistów. Do trzeciej rundy jako Transformation 20 wybrano następujące firmy, które zostały ocenione przez panel ekspertów ds. zarządzania (patrz sędziowie).

Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Uważamy jednak, że to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia przejrzystość codziennych zadań, napędza te firmy do sukcesu.

Przykładem jest firma nr 1, Netflix. W 2013 r. dyrektor generalny Reed Hastings wydał 11-stronicową notatkę dla pracowników i inwestorów, w której zobowiązał się do przejścia od dystrybucji treści cyfrowych do wiodącego producenta oryginalnych treści, który może zdobyć nagrody Emmy i Oscary.

Jak napisano w notatce: „Nie konkurujemy i nie możemy konkurować w szerokim zakresie z Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony lub Google. Aby odnieść ogromny sukces, musimy być marką skupioną na pasji. Starbucks, a nie 7-Eleven. Południowy zachód, a nie Stany. HBO, nie Danie.

Od czasu ujawnienia tego nowego celu przychody Netflixa wzrosły mniej więcej trzykrotnie, jego zyski pomnożyły się 32-krotnie, a CAGR jego akcji wzrósł o 57% rocznie, w porównaniu z 11% w przypadku S&P 500.

Znalezienie nowego celu

W porównywalny sposób misja profilaktycznej opieki zdrowotnej ukierunkowana na cel doprowadziła do poważnych zmian w innych dużych organizacjach, które znalazły się na liście. Chińska grupa AIA wyszła poza ubezpieczenia, aby stać się firmą wellness, podczas gdy holenderski gigant elektroniczny Philips w dużej mierze pozbył się swojej starszej działalności oświetleniowej, aby skupić się na technologii opieki zdrowotnej.

Firmy technologiczne z naszej listy odkryły również sposoby na tchnięcie celu w swoje organizacje w ramach ich fundamentalnej zmiany.

Siemens wyszedł poza cel maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy do misji „służenia społeczeństwu”. Ta transformacja rozpoczęła się w 2014 r. wraz z planem o nazwie Vision 2020, który wzywał do wykorzystania technologii, takich jak sztuczna inteligencja i Internet rzeczy. Jednak zmiana misji wymagała także zmiany kultury. „Największą przeszkodą w każdej transformacji jest dosłownie sposób, w jaki zawsze postępowaliśmy” – mówi dyrektor generalna Siemens USA, Barbara Humpton. Nadanie firmie wyższego celu wymagało przeniesienia podejmowania decyzji z centrum do każdej jednostki biznesowej, tak aby menedżerowie i szeregowi pracownicy czuli, że mają udział w przyszłym sukcesie. „Kultura własności ma kluczowe znaczenie dla wszystkiego”, mówi Humpton. Ta zmiana w kulturze Siemensa napędza plany pozbycia się swojej podstawowej działalności związanej z ropą i gazem oraz przeniesienia kapitału do jednostki Digital Industries i inteligentnej infrastruktury skupiającej się na efektywności energetycznej, magazynowaniu energii odnawialnej, zasilaniu rozproszonym i mobilności pojazdów elektrycznych.

W przypadku Tencent Holdings, firma została założona w 1998 roku, aby wykorzystać możliwości Internetu, uruchamiając fora czatu online i gry wideo dla nowej generacji cyfrowych tubylców w Chinach. W 2005 r., krótko po swojej ofercie publicznej, Tencent określił swój cel w kategoriach „wdrożenia naszej strategii Online Lifestyle, która ma na celu zaspokojenie podstawowych potrzeb naszych użytkowników”.

Dopiero w kolejnych latach założycielka i dyrektor generalna Pony Ma Huateng poszerzyła perspektywę firmy, realizując misję „poprawy jakości życia ludzkiego poprzez innowacje cyfrowe”. Od 2011 r. Tencent dużo zainwestował w nowy rozwój, od edukacji i rozrywki po pojazdy autonomiczne i wspólne przejazdy, fintech i przemysłowy internet – obszary, które razem stanowią 25% jej przychodów w wysokości 46 USD. Za pośrednictwem jednostki biznesowej Tencent Education firma opracowuje obecnie treści i usługi edukacyjne dla osób fizycznych, szkół i zarządzania edukacją. Cały ten wzrost pomógł Tencentowi stać się pierwszą azjatycką firmą, której wycena rynkowa przekroczyła 500 miliardów dolarów.

W 2019 roku Tencent po raz kolejny udoskonalił swoją misję, w odpowiedzi na rosnący globalny sprzeciw wobec dominacji technologii w naszym życiu, sprowadzając ją do: technologia dla dobra społecznego.

Kilka firm odkryło, że przeorientowanie organizacji w celu ratowania planety może być szczególnie skuteczne. Najlepszym przykładem jest Ecolab, numer 16 na naszej liście.

Na początku 2000 roku, kiedy Douglas Baker Jr. został jego dyrektorem generalnym, Ecolab był 80-letnią firmą, która rozwijała się o 10% rocznie, sprzedając przemysłowe środki czyszczące i usługi związane z bezpieczeństwem żywności. „Naszym planem strategicznym było sprzedanie większej ilości tego, co mamy”, mówi Baker. Aby wzrosnąć znacznie powyżej 3,8 miliarda dolarów przychodu, firma mogła nadal przenosić się na sąsiednie rynki lub nowe regiony, ale Baker uważał, że to nie było wystarczająco odważne.

Transformacja rozpoczęła się od rozmów z klientami, mówi Baker. Ci sami klienci, którzy kupowali jej podstawowe produkty, również wyrażali obawy dotyczące dostępu do czystej wody. I nie byli sami. Prognozy na rok 2030 pokazały, że 70% światowego PKB będzie pochodzić z regionów ubogich w wodę, których najlepszym przykładem są Kalifornia i południowe Indie.

W 2011 roku Ecolab osiągnął kapitalizację rynkową w wysokości 12 miliardów dolarów, kiedy przejął firmę Nalco zajmującą się technologiami wodnymi za 8 miliardów dolarów. Połączona firma jest obecnie jednym z wiodących światowych dostawców sprzętu, oprogramowania i chemii, który pomaga producentom i firmom usługowym w bardziej efektywnym korzystaniu z wody. Podstawowym miernikiem kierującym organizacją jest to, ile wody oszczędzają jej klienci rocznie, która obecnie wynosi 188 miliardów galonów, w porównaniu do celu na 2030 r., który wynosi 300 miliardów galonów.

„Poszerzyliśmy naszą wizję, a nasz cel się zmienił” — mówi Baker. „Ponieważ nasze zespoły poszerzyły swoją świadomość problemów globalnych, nasza duma wzrosła”. Podobnie jak wartość rynkowa Ecolab, która przekroczyła 55 miliardów dolarów, co plasuje ją wśród 100 najcenniejszych amerykańskich firm.

Wykonanie misji niemożliwe

Takie przemiany nigdy nie są łatwe. Kiedy firma znana obecnie jako Ørsted pozbyła się działalności związanej z ropą naftową i gazem ziemnym i zaczęła stopniowo wycofywać węgiel, powstała ogromna luka w zarobkach, którą pilnie trzeba było wypełnić. Firma zainwestowała w morską energetykę wiatrową, ale technologia była zbyt droga, wytwarzając energię, która była ponad dwukrotnie wyższa od ceny wiatru na lądzie.

Za Poulsena Ørsted rozpoczął to, co krytycy nazwali misją niemożliwą: systematyczny program „cost-out” mający na celu obniżenie ceny morskiej energii wiatrowej przy jednoczesnym osiągnięciu skali. Firmie udało się obniżyć koszty o ponad 60%, budując trzy duże nowe oceaniczne farmy wiatrowe w Wielkiej Brytanii i przejmując wiodącą firmę w USA.

Wynik: Wcześniej w około 80% należących do rządu duńskiego, IPO firmy Ørsted w 2016 r. było jednym z największych w tym roku. Zyski netto wzrosły o 3 miliardy dolarów od czasu rozpoczęcia transformacji, a Ørsted jest obecnie największą na świecie firmą z branży morskiej energii wiatrowej, z około jedną trzecią udziału w dynamicznie rozwijającym się globalnym rynku wzrostu.

Lekcja na wynos z tych zmieniających misję jest jasna: w erze nieustannych zmian firma przetrwa i rozwija się nie dzięki swojej wielkości lub wydajności w dowolnym momencie, ale dzięki swojej zdolności do zmiany pozycji w celu stworzenia nowej przyszłości i wykorzystania misja ukierunkowana na cel. Dlatego strategiczna transformacja może być imperatywem przywództwa biznesowego XXI wieku

Kliknij tutaj, aby zobaczyć pełne wyniki i metodologię badania T20.

T20 Panel Sędziów

  1. Rita McGrath, profesor zarządzania w Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, przewodniczący Rady Rozwoju Gospodarczego Singapuru
  3. Phil Coughlin, dyrektor ds. strategii w Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor strategii, INSEAD

Uwaga redaktora: Każdy ranking lub indeks to tylko jeden sposób analizy i porównania firm lub miejsc, w oparciu o określoną metodologię i zestaw danych. W HBR wierzymy, że dobrze zaprojektowany indeks może dostarczyć przydatnych informacji, mimo że z definicji jest migawką szerszego obrazu. Zawsze zachęcamy do uważnego zapoznania się z metodologią.


20 największych transformacji biznesowych ostatniej dekady

Strategiczny impuls do określenia misji wyższego celu, która ożywi organizację—jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. W badaniu T-20 zidentyfikowano globalne firmy, które w ciągu ostatniej dekady osiągnęły największy wpływ na transformację biznesową, mierzoną nowym wzrostem, repozycjonowaniem podstawowej działalności i wynikami finansowymi. Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Jednak to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia jasność codziennym zadaniom, napędza te firmy do sukcesu.

W 2012 roku największa duńska firma energetyczna, Danish Oil and Natural Gas, popadła w kryzys finansowy, gdy cena gazu ziemnego spadła o 90%, a S&P obniżył swoją ocenę kredytową do negatywnej. Zarząd zatrudnił byłego dyrektora LEGO, Henrika Poulsena, jako nowego dyrektora generalnego. Podczas gdy niektórzy przywódcy mogli przejść w tryb zarządzania kryzysowego, zwalniając pracowników do czasu poprawy cen, Poulsen uznał ten moment za okazję do fundamentalnych zmian.

„Dostrzegliśmy potrzebę zbudowania całkowicie nowej firmy”, mówi Poulsen. Zmienił nazwę firmy Ørsted na cześć legendarnego duńskiego naukowca Hansa Christiana Ørsteda, który odkrył zasady elektromagnetyzmu. „Musiała to być radykalna transformacja, której potrzebowaliśmy, aby zbudować nową podstawową działalność i znaleźć nowe obszary zrównoważonego wzrostu. Przyjrzeliśmy się zmianom w walce ze zmianami klimatycznymi i staliśmy się jedną z niewielu firm, które z całego serca podjęły tę głęboką decyzję, aby być jedną z pierwszych, które przeszły z czarnej na zieloną energię”.

Ten strategiczny impuls – zidentyfikowanie misji wyższego celu, która pobudzi organizację – jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. Wzmacniając ten nowy pogląd, Business Roundtable w zeszłym miesiącu opublikował oświadczenie podpisane przez 181 dyrektorów generalnych, w którym stwierdza, że ​​służenie akcjonariuszom nie może już być głównym celem korporacji, ale musi dotyczyć służenia społeczeństwu poprzez innowacje, zaangażowanie na rzecz zdrowego środowiska i szansa ekonomiczna dla wszystkich.

Naszym celem była identyfikacja globalnych firm, które osiągnęły największe przeobrażenia biznesowe w ciągu ostatniej dekady, przy użyciu tej samej metodologii, co nasze badanie z 2017 roku. Nasz zespół badawczy przebadał wszystkie firmy z S&P 500 i Global 2000 za pomocą trzech soczewek:

  1. Nowy wzrost: Jak skutecznie firma odniosła sukces w tworzeniu nowych produktów, usług, nowych rynków i nowych modeli biznesowych? Obejmuje to nasz podstawowy miernik: procent przychodów poza rdzeniem, który można przypisać nowym obszarom wzrostu.
  2. Zmiana położenia rdzenia: Jak skutecznie firma dostosowała swoją tradycyjną podstawową działalność do zmian lub zakłóceń na swoich rynkach, nadając swojej dotychczasowej działalności nowe życie?
  3. Finansowy: Czy firma odnotowała dobre wyniki finansowe i giełdowe, czy też odwróciła swoją działalność od strat lub powolnego wzrostu, aby wrócić na właściwe tory? Przyjrzeliśmy się CAGR przychodów (złożona roczna stopa wzrostu), rentowności i CAGR cen akcji w okresie transformacji, który był inny dla każdej firmy.

W początkowej fazie badań zidentyfikowaliśmy 52 firmy, które poczyniły znaczne postępy w kierunku strategicznej transformacji — zaledwie 3% spółek publicznych w naszym zbiorze danych. Z tej listy drugiej rundy panel partnerski Innosight głosował za zawężeniem listy do 27 finalistów. Do trzeciej rundy jako Transformation 20 wybrano następujące firmy, które zostały ocenione przez panel ekspertów ds. zarządzania (patrz sędziowie).

Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Uważamy jednak, że to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia przejrzystość codziennych zadań, napędza te firmy do sukcesu.

Przykładem jest firma nr 1, Netflix. W 2013 r. dyrektor generalny Reed Hastings wydał 11-stronicową notatkę dla pracowników i inwestorów, w której zobowiązał się do przejścia od dystrybucji treści cyfrowych do wiodącego producenta oryginalnych treści, który może zdobyć nagrody Emmy i Oscary.

Jak napisano w notatce: „Nie konkurujemy i nie możemy konkurować w szerokim zakresie z Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony lub Google. Aby odnieść ogromny sukces, musimy być marką skupioną na pasji. Starbucks, a nie 7-Eleven. Południowy zachód, a nie Stany. HBO, nie Danie.

Od czasu ujawnienia tego nowego celu przychody Netflixa wzrosły mniej więcej trzykrotnie, jego zyski pomnożyły się 32-krotnie, a CAGR jego akcji wzrósł o 57% rocznie, w porównaniu z 11% w przypadku S&P 500.

Znalezienie nowego celu

W porównywalny sposób misja profilaktycznej opieki zdrowotnej ukierunkowana na cel doprowadziła do poważnych zmian w innych dużych organizacjach, które znalazły się na liście. Chińska grupa AIA wyszła poza ubezpieczenia, aby stać się firmą wellness, podczas gdy holenderski gigant elektroniczny Philips w dużej mierze pozbył się swojej starszej działalności oświetleniowej, aby skupić się na technologii opieki zdrowotnej.

Firmy technologiczne z naszej listy odkryły również sposoby na tchnięcie celu w swoje organizacje w ramach ich fundamentalnej zmiany.

Siemens wyszedł poza cel maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy do misji „służenia społeczeństwu”. Ta transformacja rozpoczęła się w 2014 r. wraz z planem o nazwie Vision 2020, który wzywał do wykorzystania technologii, takich jak sztuczna inteligencja i Internet rzeczy. Jednak zmiana misji wymagała także zmiany kultury. „Największą przeszkodą w każdej transformacji jest dosłownie sposób, w jaki zawsze postępowaliśmy” – mówi dyrektor generalna Siemens USA, Barbara Humpton. Nadanie firmie wyższego celu wymagało przeniesienia podejmowania decyzji z centrum do każdej jednostki biznesowej, tak aby menedżerowie i szeregowi pracownicy czuli, że mają udział w przyszłym sukcesie. „Kultura własności ma kluczowe znaczenie dla wszystkiego”, mówi Humpton. Ta zmiana w kulturze Siemensa napędza plany pozbycia się swojej podstawowej działalności związanej z ropą i gazem oraz przeniesienia kapitału do jednostki Digital Industries i inteligentnej infrastruktury skupiającej się na efektywności energetycznej, magazynowaniu energii odnawialnej, zasilaniu rozproszonym i mobilności pojazdów elektrycznych.

W przypadku Tencent Holdings, firma została założona w 1998 roku, aby wykorzystać możliwości Internetu, uruchamiając fora czatu online i gry wideo dla nowej generacji cyfrowych tubylców w Chinach. W 2005 r., krótko po swojej ofercie publicznej, Tencent określił swój cel w kategoriach „wdrożenia naszej strategii Online Lifestyle, która ma na celu zaspokojenie podstawowych potrzeb naszych użytkowników”.

Dopiero w kolejnych latach założycielka i dyrektor generalna Pony Ma Huateng poszerzyła perspektywę firmy, realizując misję „poprawy jakości życia ludzkiego poprzez innowacje cyfrowe”. Od 2011 r. Tencent dużo zainwestował w nowy rozwój, od edukacji i rozrywki po pojazdy autonomiczne i wspólne przejazdy, fintech i przemysłowy internet – obszary, które razem stanowią 25% jej przychodów w wysokości 46 USD. Za pośrednictwem jednostki biznesowej Tencent Education firma opracowuje obecnie treści i usługi edukacyjne dla osób fizycznych, szkół i zarządzania edukacją. Cały ten wzrost pomógł Tencentowi stać się pierwszą azjatycką firmą, której wycena rynkowa przekroczyła 500 miliardów dolarów.

W 2019 roku Tencent po raz kolejny udoskonalił swoją misję, w odpowiedzi na rosnący globalny sprzeciw wobec dominacji technologii w naszym życiu, sprowadzając ją do: technologia dla dobra społecznego.

Kilka firm odkryło, że przeorientowanie organizacji w celu ratowania planety może być szczególnie skuteczne. Najlepszym przykładem jest Ecolab, numer 16 na naszej liście.

Na początku 2000 roku, kiedy Douglas Baker Jr. został jego dyrektorem generalnym, Ecolab był 80-letnią firmą, która rozwijała się o 10% rocznie, sprzedając przemysłowe środki czyszczące i usługi związane z bezpieczeństwem żywności. „Naszym planem strategicznym było sprzedanie większej ilości tego, co mamy”, mówi Baker. Aby wzrosnąć znacznie powyżej 3,8 miliarda dolarów przychodu, firma mogła nadal przenosić się na sąsiednie rynki lub nowe regiony, ale Baker uważał, że to nie było wystarczająco odważne.

Transformacja rozpoczęła się od rozmów z klientami, mówi Baker. Ci sami klienci, którzy kupowali jej podstawowe produkty, również wyrażali obawy dotyczące dostępu do czystej wody. I nie byli sami. Prognozy na rok 2030 pokazały, że 70% światowego PKB będzie pochodzić z regionów ubogich w wodę, których najlepszym przykładem są Kalifornia i południowe Indie.

W 2011 roku Ecolab osiągnął kapitalizację rynkową w wysokości 12 miliardów dolarów, kiedy przejął firmę Nalco zajmującą się technologiami wodnymi za 8 miliardów dolarów. Połączona firma jest obecnie jednym z wiodących światowych dostawców sprzętu, oprogramowania i chemii, który pomaga producentom i firmom usługowym w bardziej efektywnym korzystaniu z wody. Podstawowym miernikiem kierującym organizacją jest to, ile wody oszczędzają jej klienci rocznie, która obecnie wynosi 188 miliardów galonów, w porównaniu do celu na 2030 r., który wynosi 300 miliardów galonów.

„Poszerzyliśmy naszą wizję, a nasz cel się zmienił” — mówi Baker. „Ponieważ nasze zespoły poszerzyły swoją świadomość problemów globalnych, nasza duma wzrosła”. Podobnie jak wartość rynkowa Ecolab, która przekroczyła 55 miliardów dolarów, co plasuje ją wśród 100 najcenniejszych amerykańskich firm.

Wykonanie misji niemożliwe

Takie przemiany nigdy nie są łatwe. Kiedy firma znana obecnie jako Ørsted pozbyła się działalności związanej z ropą naftową i gazem ziemnym i zaczęła stopniowo wycofywać węgiel, powstała ogromna luka w zarobkach, którą pilnie trzeba było wypełnić. Firma zainwestowała w morską energetykę wiatrową, ale technologia była zbyt droga, wytwarzając energię, która była ponad dwukrotnie wyższa od ceny wiatru na lądzie.

Za Poulsena Ørsted rozpoczął to, co krytycy nazwali misją niemożliwą: systematyczny program „cost-out” mający na celu obniżenie ceny morskiej energii wiatrowej przy jednoczesnym osiągnięciu skali. Firmie udało się obniżyć koszty o ponad 60%, budując trzy duże nowe oceaniczne farmy wiatrowe w Wielkiej Brytanii i przejmując wiodącą firmę w USA.

Wynik: Wcześniej w około 80% należących do rządu duńskiego, IPO firmy Ørsted w 2016 r. było jednym z największych w tym roku. Zyski netto wzrosły o 3 miliardy dolarów od czasu rozpoczęcia transformacji, a Ørsted jest obecnie największą na świecie firmą z branży morskiej energii wiatrowej, z około jedną trzecią udziału w dynamicznie rozwijającym się globalnym rynku wzrostu.

Lekcja na wynos z tych zmieniających misję jest jasna: w erze nieustannych zmian firma przetrwa i rozwija się nie dzięki swojej wielkości lub wydajności w dowolnym momencie, ale dzięki swojej zdolności do zmiany pozycji w celu stworzenia nowej przyszłości i wykorzystania misja ukierunkowana na cel. Dlatego strategiczna transformacja może być imperatywem przywództwa biznesowego XXI wieku

Kliknij tutaj, aby zobaczyć pełne wyniki i metodologię badania T20.

T20 Panel Sędziów

  1. Rita McGrath, profesor zarządzania w Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, przewodniczący Rady Rozwoju Gospodarczego Singapuru
  3. Phil Coughlin, dyrektor ds. strategii w Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor strategii, INSEAD

Uwaga redaktora: Każdy ranking lub indeks to tylko jeden sposób analizy i porównania firm lub miejsc, w oparciu o określoną metodologię i zestaw danych. W HBR wierzymy, że dobrze zaprojektowany indeks może dostarczyć przydatnych informacji, mimo że z definicji jest migawką szerszego obrazu. Zawsze zachęcamy do uważnego zapoznania się z metodologią.


20 największych transformacji biznesowych ostatniej dekady

Strategiczny impuls do określenia misji wyższego celu, która ożywi organizację—jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. W badaniu T-20 zidentyfikowano globalne firmy, które w ciągu ostatniej dekady osiągnęły największy wpływ na transformację biznesową, mierzoną nowym wzrostem, repozycjonowaniem podstawowej działalności i wynikami finansowymi.Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Jednak to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia jasność codziennym zadaniom, napędza te firmy do sukcesu.

W 2012 roku największa duńska firma energetyczna, Danish Oil and Natural Gas, popadła w kryzys finansowy, gdy cena gazu ziemnego spadła o 90%, a S&P obniżył swoją ocenę kredytową do negatywnej. Zarząd zatrudnił byłego dyrektora LEGO, Henrika Poulsena, jako nowego dyrektora generalnego. Podczas gdy niektórzy przywódcy mogli przejść w tryb zarządzania kryzysowego, zwalniając pracowników do czasu poprawy cen, Poulsen uznał ten moment za okazję do fundamentalnych zmian.

„Dostrzegliśmy potrzebę zbudowania całkowicie nowej firmy”, mówi Poulsen. Zmienił nazwę firmy Ørsted na cześć legendarnego duńskiego naukowca Hansa Christiana Ørsteda, który odkrył zasady elektromagnetyzmu. „Musiała to być radykalna transformacja, której potrzebowaliśmy, aby zbudować nową podstawową działalność i znaleźć nowe obszary zrównoważonego wzrostu. Przyjrzeliśmy się zmianom w walce ze zmianami klimatycznymi i staliśmy się jedną z niewielu firm, które z całego serca podjęły tę głęboką decyzję, aby być jedną z pierwszych, które przeszły z czarnej na zieloną energię”.

Ten strategiczny impuls – zidentyfikowanie misji wyższego celu, która pobudzi organizację – jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. Wzmacniając ten nowy pogląd, Business Roundtable w zeszłym miesiącu opublikował oświadczenie podpisane przez 181 dyrektorów generalnych, w którym stwierdza, że ​​służenie akcjonariuszom nie może już być głównym celem korporacji, ale musi dotyczyć służenia społeczeństwu poprzez innowacje, zaangażowanie na rzecz zdrowego środowiska i szansa ekonomiczna dla wszystkich.

Naszym celem była identyfikacja globalnych firm, które osiągnęły największe przeobrażenia biznesowe w ciągu ostatniej dekady, przy użyciu tej samej metodologii, co nasze badanie z 2017 roku. Nasz zespół badawczy przebadał wszystkie firmy z S&P 500 i Global 2000 za pomocą trzech soczewek:

  1. Nowy wzrost: Jak skutecznie firma odniosła sukces w tworzeniu nowych produktów, usług, nowych rynków i nowych modeli biznesowych? Obejmuje to nasz podstawowy miernik: procent przychodów poza rdzeniem, który można przypisać nowym obszarom wzrostu.
  2. Zmiana położenia rdzenia: Jak skutecznie firma dostosowała swoją tradycyjną podstawową działalność do zmian lub zakłóceń na swoich rynkach, nadając swojej dotychczasowej działalności nowe życie?
  3. Finansowy: Czy firma odnotowała dobre wyniki finansowe i giełdowe, czy też odwróciła swoją działalność od strat lub powolnego wzrostu, aby wrócić na właściwe tory? Przyjrzeliśmy się CAGR przychodów (złożona roczna stopa wzrostu), rentowności i CAGR cen akcji w okresie transformacji, który był inny dla każdej firmy.

W początkowej fazie badań zidentyfikowaliśmy 52 firmy, które poczyniły znaczne postępy w kierunku strategicznej transformacji — zaledwie 3% spółek publicznych w naszym zbiorze danych. Z tej listy drugiej rundy panel partnerski Innosight głosował za zawężeniem listy do 27 finalistów. Do trzeciej rundy jako Transformation 20 wybrano następujące firmy, które zostały ocenione przez panel ekspertów ds. zarządzania (patrz sędziowie).

Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Uważamy jednak, że to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia przejrzystość codziennych zadań, napędza te firmy do sukcesu.

Przykładem jest firma nr 1, Netflix. W 2013 r. dyrektor generalny Reed Hastings wydał 11-stronicową notatkę dla pracowników i inwestorów, w której zobowiązał się do przejścia od dystrybucji treści cyfrowych do wiodącego producenta oryginalnych treści, który może zdobyć nagrody Emmy i Oscary.

Jak napisano w notatce: „Nie konkurujemy i nie możemy konkurować w szerokim zakresie z Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony lub Google. Aby odnieść ogromny sukces, musimy być marką skupioną na pasji. Starbucks, a nie 7-Eleven. Południowy zachód, a nie Stany. HBO, nie Danie.

Od czasu ujawnienia tego nowego celu przychody Netflixa wzrosły mniej więcej trzykrotnie, jego zyski pomnożyły się 32-krotnie, a CAGR jego akcji wzrósł o 57% rocznie, w porównaniu z 11% w przypadku S&P 500.

Znalezienie nowego celu

W porównywalny sposób misja profilaktycznej opieki zdrowotnej ukierunkowana na cel doprowadziła do poważnych zmian w innych dużych organizacjach, które znalazły się na liście. Chińska grupa AIA wyszła poza ubezpieczenia, aby stać się firmą wellness, podczas gdy holenderski gigant elektroniczny Philips w dużej mierze pozbył się swojej starszej działalności oświetleniowej, aby skupić się na technologii opieki zdrowotnej.

Firmy technologiczne z naszej listy odkryły również sposoby na tchnięcie celu w swoje organizacje w ramach ich fundamentalnej zmiany.

Siemens wyszedł poza cel maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy do misji „służenia społeczeństwu”. Ta transformacja rozpoczęła się w 2014 r. wraz z planem o nazwie Vision 2020, który wzywał do wykorzystania technologii, takich jak sztuczna inteligencja i Internet rzeczy. Jednak zmiana misji wymagała także zmiany kultury. „Największą przeszkodą w każdej transformacji jest dosłownie sposób, w jaki zawsze postępowaliśmy” – mówi dyrektor generalna Siemens USA, Barbara Humpton. Nadanie firmie wyższego celu wymagało przeniesienia podejmowania decyzji z centrum do każdej jednostki biznesowej, tak aby menedżerowie i szeregowi pracownicy czuli, że mają udział w przyszłym sukcesie. „Kultura własności ma kluczowe znaczenie dla wszystkiego”, mówi Humpton. Ta zmiana w kulturze Siemensa napędza plany pozbycia się swojej podstawowej działalności związanej z ropą i gazem oraz przeniesienia kapitału do jednostki Digital Industries i inteligentnej infrastruktury skupiającej się na efektywności energetycznej, magazynowaniu energii odnawialnej, zasilaniu rozproszonym i mobilności pojazdów elektrycznych.

W przypadku Tencent Holdings, firma została założona w 1998 roku, aby wykorzystać możliwości Internetu, uruchamiając fora czatu online i gry wideo dla nowej generacji cyfrowych tubylców w Chinach. W 2005 r., krótko po swojej ofercie publicznej, Tencent określił swój cel w kategoriach „wdrożenia naszej strategii Online Lifestyle, która ma na celu zaspokojenie podstawowych potrzeb naszych użytkowników”.

Dopiero w kolejnych latach założycielka i dyrektor generalna Pony Ma Huateng poszerzyła perspektywę firmy, realizując misję „poprawy jakości życia ludzkiego poprzez innowacje cyfrowe”. Od 2011 r. Tencent dużo zainwestował w nowy rozwój, od edukacji i rozrywki po pojazdy autonomiczne i wspólne przejazdy, fintech i przemysłowy internet – obszary, które razem stanowią 25% jej przychodów w wysokości 46 USD. Za pośrednictwem jednostki biznesowej Tencent Education firma opracowuje obecnie treści i usługi edukacyjne dla osób fizycznych, szkół i zarządzania edukacją. Cały ten wzrost pomógł Tencentowi stać się pierwszą azjatycką firmą, której wycena rynkowa przekroczyła 500 miliardów dolarów.

W 2019 roku Tencent po raz kolejny udoskonalił swoją misję, w odpowiedzi na rosnący globalny sprzeciw wobec dominacji technologii w naszym życiu, sprowadzając ją do: technologia dla dobra społecznego.

Kilka firm odkryło, że przeorientowanie organizacji w celu ratowania planety może być szczególnie skuteczne. Najlepszym przykładem jest Ecolab, numer 16 na naszej liście.

Na początku 2000 roku, kiedy Douglas Baker Jr. został jego dyrektorem generalnym, Ecolab był 80-letnią firmą, która rozwijała się o 10% rocznie, sprzedając przemysłowe środki czyszczące i usługi związane z bezpieczeństwem żywności. „Naszym planem strategicznym było sprzedanie większej ilości tego, co mamy”, mówi Baker. Aby wzrosnąć znacznie powyżej 3,8 miliarda dolarów przychodu, firma mogła nadal przenosić się na sąsiednie rynki lub nowe regiony, ale Baker uważał, że to nie było wystarczająco odważne.

Transformacja rozpoczęła się od rozmów z klientami, mówi Baker. Ci sami klienci, którzy kupowali jej podstawowe produkty, również wyrażali obawy dotyczące dostępu do czystej wody. I nie byli sami. Prognozy na rok 2030 pokazały, że 70% światowego PKB będzie pochodzić z regionów ubogich w wodę, których najlepszym przykładem są Kalifornia i południowe Indie.

W 2011 roku Ecolab osiągnął kapitalizację rynkową w wysokości 12 miliardów dolarów, kiedy przejął firmę Nalco zajmującą się technologiami wodnymi za 8 miliardów dolarów. Połączona firma jest obecnie jednym z wiodących światowych dostawców sprzętu, oprogramowania i chemii, który pomaga producentom i firmom usługowym w bardziej efektywnym korzystaniu z wody. Podstawowym miernikiem kierującym organizacją jest to, ile wody oszczędzają jej klienci rocznie, która obecnie wynosi 188 miliardów galonów, w porównaniu do celu na 2030 r., który wynosi 300 miliardów galonów.

„Poszerzyliśmy naszą wizję, a nasz cel się zmienił” — mówi Baker. „Ponieważ nasze zespoły poszerzyły swoją świadomość problemów globalnych, nasza duma wzrosła”. Podobnie jak wartość rynkowa Ecolab, która przekroczyła 55 miliardów dolarów, co plasuje ją wśród 100 najcenniejszych amerykańskich firm.

Wykonanie misji niemożliwe

Takie przemiany nigdy nie są łatwe. Kiedy firma znana obecnie jako Ørsted pozbyła się działalności związanej z ropą naftową i gazem ziemnym i zaczęła stopniowo wycofywać węgiel, powstała ogromna luka w zarobkach, którą pilnie trzeba było wypełnić. Firma zainwestowała w morską energetykę wiatrową, ale technologia była zbyt droga, wytwarzając energię, która była ponad dwukrotnie wyższa od ceny wiatru na lądzie.

Za Poulsena Ørsted rozpoczął to, co krytycy nazwali misją niemożliwą: systematyczny program „cost-out” mający na celu obniżenie ceny morskiej energii wiatrowej przy jednoczesnym osiągnięciu skali. Firmie udało się obniżyć koszty o ponad 60%, budując trzy duże nowe oceaniczne farmy wiatrowe w Wielkiej Brytanii i przejmując wiodącą firmę w USA.

Wynik: Wcześniej w około 80% należących do rządu duńskiego, IPO firmy Ørsted w 2016 r. było jednym z największych w tym roku. Zyski netto wzrosły o 3 miliardy dolarów od czasu rozpoczęcia transformacji, a Ørsted jest obecnie największą na świecie firmą z branży morskiej energii wiatrowej, z około jedną trzecią udziału w dynamicznie rozwijającym się globalnym rynku wzrostu.

Lekcja na wynos z tych zmieniających misję jest jasna: w erze nieustannych zmian firma przetrwa i rozwija się nie dzięki swojej wielkości lub wydajności w dowolnym momencie, ale dzięki swojej zdolności do zmiany pozycji w celu stworzenia nowej przyszłości i wykorzystania misja ukierunkowana na cel. Dlatego strategiczna transformacja może być imperatywem przywództwa biznesowego XXI wieku

Kliknij tutaj, aby zobaczyć pełne wyniki i metodologię badania T20.

T20 Panel Sędziów

  1. Rita McGrath, profesor zarządzania w Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, przewodniczący Rady Rozwoju Gospodarczego Singapuru
  3. Phil Coughlin, dyrektor ds. strategii w Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor strategii, INSEAD

Uwaga redaktora: Każdy ranking lub indeks to tylko jeden sposób analizy i porównania firm lub miejsc, w oparciu o określoną metodologię i zestaw danych. W HBR wierzymy, że dobrze zaprojektowany indeks może dostarczyć przydatnych informacji, mimo że z definicji jest migawką szerszego obrazu. Zawsze zachęcamy do uważnego zapoznania się z metodologią.


20 największych transformacji biznesowych ostatniej dekady

Strategiczny impuls do określenia misji wyższego celu, która ożywi organizację—jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. W badaniu T-20 zidentyfikowano globalne firmy, które w ciągu ostatniej dekady osiągnęły największy wpływ na transformację biznesową, mierzoną nowym wzrostem, repozycjonowaniem podstawowej działalności i wynikami finansowymi. Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Jednak to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia jasność codziennym zadaniom, napędza te firmy do sukcesu.

W 2012 roku największa duńska firma energetyczna, Danish Oil and Natural Gas, popadła w kryzys finansowy, gdy cena gazu ziemnego spadła o 90%, a S&P obniżył swoją ocenę kredytową do negatywnej. Zarząd zatrudnił byłego dyrektora LEGO, Henrika Poulsena, jako nowego dyrektora generalnego. Podczas gdy niektórzy przywódcy mogli przejść w tryb zarządzania kryzysowego, zwalniając pracowników do czasu poprawy cen, Poulsen uznał ten moment za okazję do fundamentalnych zmian.

„Dostrzegliśmy potrzebę zbudowania całkowicie nowej firmy”, mówi Poulsen. Zmienił nazwę firmy Ørsted na cześć legendarnego duńskiego naukowca Hansa Christiana Ørsteda, który odkrył zasady elektromagnetyzmu. „Musiała to być radykalna transformacja, której potrzebowaliśmy, aby zbudować nową podstawową działalność i znaleźć nowe obszary zrównoważonego wzrostu. Przyjrzeliśmy się zmianom w walce ze zmianami klimatycznymi i staliśmy się jedną z niewielu firm, które z całego serca podjęły tę głęboką decyzję, aby być jedną z pierwszych, które przeszły z czarnej na zieloną energię”.

Ten strategiczny impuls – zidentyfikowanie misji wyższego celu, która pobudzi organizację – jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. Wzmacniając ten nowy pogląd, Business Roundtable w zeszłym miesiącu opublikował oświadczenie podpisane przez 181 dyrektorów generalnych, w którym stwierdza, że ​​służenie akcjonariuszom nie może już być głównym celem korporacji, ale musi dotyczyć służenia społeczeństwu poprzez innowacje, zaangażowanie na rzecz zdrowego środowiska i szansa ekonomiczna dla wszystkich.

Naszym celem była identyfikacja globalnych firm, które osiągnęły największe przeobrażenia biznesowe w ciągu ostatniej dekady, przy użyciu tej samej metodologii, co nasze badanie z 2017 roku. Nasz zespół badawczy przebadał wszystkie firmy z S&P 500 i Global 2000 za pomocą trzech soczewek:

  1. Nowy wzrost: Jak skutecznie firma odniosła sukces w tworzeniu nowych produktów, usług, nowych rynków i nowych modeli biznesowych? Obejmuje to nasz podstawowy miernik: procent przychodów poza rdzeniem, który można przypisać nowym obszarom wzrostu.
  2. Zmiana położenia rdzenia: Jak skutecznie firma dostosowała swoją tradycyjną podstawową działalność do zmian lub zakłóceń na swoich rynkach, nadając swojej dotychczasowej działalności nowe życie?
  3. Finansowy: Czy firma odnotowała dobre wyniki finansowe i giełdowe, czy też odwróciła swoją działalność od strat lub powolnego wzrostu, aby wrócić na właściwe tory? Przyjrzeliśmy się CAGR przychodów (złożona roczna stopa wzrostu), rentowności i CAGR cen akcji w okresie transformacji, który był inny dla każdej firmy.

W początkowej fazie badań zidentyfikowaliśmy 52 firmy, które poczyniły znaczne postępy w kierunku strategicznej transformacji — zaledwie 3% spółek publicznych w naszym zbiorze danych. Z tej listy drugiej rundy panel partnerski Innosight głosował za zawężeniem listy do 27 finalistów. Do trzeciej rundy jako Transformation 20 wybrano następujące firmy, które zostały ocenione przez panel ekspertów ds. zarządzania (patrz sędziowie).

Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Uważamy jednak, że to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia przejrzystość codziennych zadań, napędza te firmy do sukcesu.

Przykładem jest firma nr 1, Netflix. W 2013 r. dyrektor generalny Reed Hastings wydał 11-stronicową notatkę dla pracowników i inwestorów, w której zobowiązał się do przejścia od dystrybucji treści cyfrowych do wiodącego producenta oryginalnych treści, który może zdobyć nagrody Emmy i Oscary.

Jak napisano w notatce: „Nie konkurujemy i nie możemy konkurować w szerokim zakresie z Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony lub Google. Aby odnieść ogromny sukces, musimy być marką skupioną na pasji. Starbucks, a nie 7-Eleven. Południowy zachód, a nie Stany. HBO, nie Danie.

Od czasu ujawnienia tego nowego celu przychody Netflixa wzrosły mniej więcej trzykrotnie, jego zyski pomnożyły się 32-krotnie, a CAGR jego akcji wzrósł o 57% rocznie, w porównaniu z 11% w przypadku S&P 500.

Znalezienie nowego celu

W porównywalny sposób misja profilaktycznej opieki zdrowotnej ukierunkowana na cel doprowadziła do poważnych zmian w innych dużych organizacjach, które znalazły się na liście. Chińska grupa AIA wyszła poza ubezpieczenia, aby stać się firmą wellness, podczas gdy holenderski gigant elektroniczny Philips w dużej mierze pozbył się swojej starszej działalności oświetleniowej, aby skupić się na technologii opieki zdrowotnej.

Firmy technologiczne z naszej listy odkryły również sposoby na tchnięcie celu w swoje organizacje w ramach ich fundamentalnej zmiany.

Siemens wyszedł poza cel maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy do misji „służenia społeczeństwu”. Ta transformacja rozpoczęła się w 2014 r. wraz z planem o nazwie Vision 2020, który wzywał do wykorzystania technologii, takich jak sztuczna inteligencja i Internet rzeczy. Jednak zmiana misji wymagała także zmiany kultury. „Największą przeszkodą w każdej transformacji jest dosłownie sposób, w jaki zawsze postępowaliśmy” – mówi dyrektor generalna Siemens USA, Barbara Humpton. Nadanie firmie wyższego celu wymagało przeniesienia podejmowania decyzji z centrum do każdej jednostki biznesowej, tak aby menedżerowie i szeregowi pracownicy czuli, że mają udział w przyszłym sukcesie. „Kultura własności ma kluczowe znaczenie dla wszystkiego”, mówi Humpton. Ta zmiana w kulturze Siemensa napędza plany pozbycia się swojej podstawowej działalności związanej z ropą i gazem oraz przeniesienia kapitału do jednostki Digital Industries i inteligentnej infrastruktury skupiającej się na efektywności energetycznej, magazynowaniu energii odnawialnej, zasilaniu rozproszonym i mobilności pojazdów elektrycznych.

W przypadku Tencent Holdings, firma została założona w 1998 roku, aby wykorzystać możliwości Internetu, uruchamiając fora czatu online i gry wideo dla nowej generacji cyfrowych tubylców w Chinach. W 2005 r., krótko po swojej ofercie publicznej, Tencent określił swój cel w kategoriach „wdrożenia naszej strategii Online Lifestyle, która ma na celu zaspokojenie podstawowych potrzeb naszych użytkowników”.

Dopiero w kolejnych latach założycielka i dyrektor generalna Pony Ma Huateng poszerzyła perspektywę firmy, realizując misję „poprawy jakości życia ludzkiego poprzez innowacje cyfrowe”. Od 2011 r. Tencent dużo zainwestował w nowy rozwój, od edukacji i rozrywki po pojazdy autonomiczne i wspólne przejazdy, fintech i przemysłowy internet – obszary, które razem stanowią 25% jej przychodów w wysokości 46 USD. Za pośrednictwem jednostki biznesowej Tencent Education firma opracowuje obecnie treści i usługi edukacyjne dla osób fizycznych, szkół i zarządzania edukacją. Cały ten wzrost pomógł Tencentowi stać się pierwszą azjatycką firmą, której wycena rynkowa przekroczyła 500 miliardów dolarów.

W 2019 roku Tencent po raz kolejny udoskonalił swoją misję, w odpowiedzi na rosnący globalny sprzeciw wobec dominacji technologii w naszym życiu, sprowadzając ją do: technologia dla dobra społecznego.

Kilka firm odkryło, że przeorientowanie organizacji w celu ratowania planety może być szczególnie skuteczne. Najlepszym przykładem jest Ecolab, numer 16 na naszej liście.

Na początku 2000 roku, kiedy Douglas Baker Jr. został jego dyrektorem generalnym, Ecolab był 80-letnią firmą, która rozwijała się o 10% rocznie, sprzedając przemysłowe środki czyszczące i usługi związane z bezpieczeństwem żywności. „Naszym planem strategicznym było sprzedanie większej ilości tego, co mamy”, mówi Baker. Aby wzrosnąć znacznie powyżej 3,8 miliarda dolarów przychodu, firma mogła nadal przenosić się na sąsiednie rynki lub nowe regiony, ale Baker uważał, że to nie było wystarczająco odważne.

Transformacja rozpoczęła się od rozmów z klientami, mówi Baker. Ci sami klienci, którzy kupowali jej podstawowe produkty, również wyrażali obawy dotyczące dostępu do czystej wody. I nie byli sami. Prognozy na rok 2030 pokazały, że 70% światowego PKB będzie pochodzić z regionów ubogich w wodę, których najlepszym przykładem są Kalifornia i południowe Indie.

W 2011 roku Ecolab osiągnął kapitalizację rynkową w wysokości 12 miliardów dolarów, kiedy przejął firmę Nalco zajmującą się technologiami wodnymi za 8 miliardów dolarów. Połączona firma jest obecnie jednym z wiodących światowych dostawców sprzętu, oprogramowania i chemii, który pomaga producentom i firmom usługowym w bardziej efektywnym korzystaniu z wody. Podstawowym miernikiem kierującym organizacją jest to, ile wody oszczędzają jej klienci rocznie, która obecnie wynosi 188 miliardów galonów, w porównaniu do celu na 2030 r., który wynosi 300 miliardów galonów.

„Poszerzyliśmy naszą wizję, a nasz cel się zmienił” — mówi Baker. „Ponieważ nasze zespoły poszerzyły swoją świadomość problemów globalnych, nasza duma wzrosła”. Podobnie jak wartość rynkowa Ecolab, która przekroczyła 55 miliardów dolarów, co plasuje ją wśród 100 najcenniejszych amerykańskich firm.

Wykonanie misji niemożliwe

Takie przemiany nigdy nie są łatwe. Kiedy firma znana obecnie jako Ørsted pozbyła się działalności związanej z ropą naftową i gazem ziemnym i zaczęła stopniowo wycofywać węgiel, powstała ogromna luka w zarobkach, którą pilnie trzeba było wypełnić. Firma zainwestowała w morską energetykę wiatrową, ale technologia była zbyt droga, wytwarzając energię, która była ponad dwukrotnie wyższa od ceny wiatru na lądzie.

Za Poulsena Ørsted rozpoczął to, co krytycy nazwali misją niemożliwą: systematyczny program „cost-out” mający na celu obniżenie ceny morskiej energii wiatrowej przy jednoczesnym osiągnięciu skali. Firmie udało się obniżyć koszty o ponad 60%, budując trzy duże nowe oceaniczne farmy wiatrowe w Wielkiej Brytanii i przejmując wiodącą firmę w USA.

Wynik: Wcześniej w około 80% należących do rządu duńskiego, IPO firmy Ørsted w 2016 r. było jednym z największych w tym roku. Zyski netto wzrosły o 3 miliardy dolarów od czasu rozpoczęcia transformacji, a Ørsted jest obecnie największą na świecie firmą z branży morskiej energii wiatrowej, z około jedną trzecią udziału w dynamicznie rozwijającym się globalnym rynku wzrostu.

Lekcja na wynos z tych zmieniających misję jest jasna: w erze nieustannych zmian firma przetrwa i rozwija się nie dzięki swojej wielkości lub wydajności w dowolnym momencie, ale dzięki swojej zdolności do zmiany pozycji w celu stworzenia nowej przyszłości i wykorzystania misja ukierunkowana na cel. Dlatego strategiczna transformacja może być imperatywem przywództwa biznesowego XXI wieku

Kliknij tutaj, aby zobaczyć pełne wyniki i metodologię badania T20.

T20 Panel Sędziów

  1. Rita McGrath, profesor zarządzania w Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, przewodniczący Rady Rozwoju Gospodarczego Singapuru
  3. Phil Coughlin, dyrektor ds. strategii w Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor strategii, INSEAD

Uwaga redaktora: Każdy ranking lub indeks to tylko jeden sposób analizy i porównania firm lub miejsc, w oparciu o określoną metodologię i zestaw danych. W HBR wierzymy, że dobrze zaprojektowany indeks może dostarczyć przydatnych informacji, mimo że z definicji jest migawką szerszego obrazu. Zawsze zachęcamy do uważnego zapoznania się z metodologią.


20 największych transformacji biznesowych ostatniej dekady

Strategiczny impuls do określenia misji wyższego celu, która ożywi organizację—jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. W badaniu T-20 zidentyfikowano globalne firmy, które w ciągu ostatniej dekady osiągnęły największy wpływ na transformację biznesową, mierzoną nowym wzrostem, repozycjonowaniem podstawowej działalności i wynikami finansowymi. Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Jednak to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia jasność codziennym zadaniom, napędza te firmy do sukcesu.

W 2012 roku największa duńska firma energetyczna, Danish Oil and Natural Gas, popadła w kryzys finansowy, gdy cena gazu ziemnego spadła o 90%, a S&P obniżył swoją ocenę kredytową do negatywnej. Zarząd zatrudnił byłego dyrektora LEGO, Henrika Poulsena, jako nowego dyrektora generalnego. Podczas gdy niektórzy przywódcy mogli przejść w tryb zarządzania kryzysowego, zwalniając pracowników do czasu poprawy cen, Poulsen uznał ten moment za okazję do fundamentalnych zmian.

„Dostrzegliśmy potrzebę zbudowania całkowicie nowej firmy”, mówi Poulsen. Zmienił nazwę firmy Ørsted na cześć legendarnego duńskiego naukowca Hansa Christiana Ørsteda, który odkrył zasady elektromagnetyzmu. „Musiała to być radykalna transformacja, której potrzebowaliśmy, aby zbudować nową podstawową działalność i znaleźć nowe obszary zrównoważonego wzrostu. Przyjrzeliśmy się zmianom w walce ze zmianami klimatycznymi i staliśmy się jedną z niewielu firm, które z całego serca podjęły tę głęboką decyzję, aby być jedną z pierwszych, które przeszły z czarnej na zieloną energię”.

Ten strategiczny impuls – zidentyfikowanie misji wyższego celu, która pobudzi organizację – jest wspólnym wątkiem wśród Transformacja 20, nowe badanie przeprowadzone przez Innosight na temat najbardziej transformacyjnych firm na świecie. Wzmacniając ten nowy pogląd, Business Roundtable w zeszłym miesiącu opublikował oświadczenie podpisane przez 181 dyrektorów generalnych, w którym stwierdza, że ​​służenie akcjonariuszom nie może już być głównym celem korporacji, ale musi dotyczyć służenia społeczeństwu poprzez innowacje, zaangażowanie na rzecz zdrowego środowiska i szansa ekonomiczna dla wszystkich.

Naszym celem była identyfikacja globalnych firm, które osiągnęły największe przeobrażenia biznesowe w ciągu ostatniej dekady, przy użyciu tej samej metodologii, co nasze badanie z 2017 roku. Nasz zespół badawczy przebadał wszystkie firmy z S&P 500 i Global 2000 za pomocą trzech soczewek:

  1. Nowy wzrost: Jak skutecznie firma odniosła sukces w tworzeniu nowych produktów, usług, nowych rynków i nowych modeli biznesowych? Obejmuje to nasz podstawowy miernik: procent przychodów poza rdzeniem, który można przypisać nowym obszarom wzrostu.
  2. Zmiana położenia rdzenia: Jak skutecznie firma dostosowała swoją tradycyjną podstawową działalność do zmian lub zakłóceń na swoich rynkach, nadając swojej dotychczasowej działalności nowe życie?
  3. Finansowy: Czy firma odnotowała dobre wyniki finansowe i giełdowe, czy też odwróciła swoją działalność od strat lub powolnego wzrostu, aby wrócić na właściwe tory? Przyjrzeliśmy się CAGR przychodów (złożona roczna stopa wzrostu), rentowności i CAGR cen akcji w okresie transformacji, który był inny dla każdej firmy.

W początkowej fazie badań zidentyfikowaliśmy 52 firmy, które poczyniły znaczne postępy w kierunku strategicznej transformacji — zaledwie 3% spółek publicznych w naszym zbiorze danych. Z tej listy drugiej rundy panel partnerski Innosight głosował za zawężeniem listy do 27 finalistów. Do trzeciej rundy jako Transformation 20 wybrano następujące firmy, które zostały ocenione przez panel ekspertów ds. zarządzania (patrz sędziowie).

Każda z tych firm rozwinęła nowe, rozwijające się biznesy poza swoim tradycyjnym rdzeniem, które stały się znaczącym udziałem w całym biznesie. Uważamy jednak, że to decyzja o nadaniu kulturze wyższego celu, który kieruje strategicznymi decyzjami i zapewnia przejrzystość codziennych zadań, napędza te firmy do sukcesu.

Przykładem jest firma nr 1, Netflix. W 2013 r. dyrektor generalny Reed Hastings wydał 11-stronicową notatkę dla pracowników i inwestorów, w której zobowiązał się do przejścia od dystrybucji treści cyfrowych do wiodącego producenta oryginalnych treści, który może zdobyć nagrody Emmy i Oscary.

Jak napisano w notatce: „Nie konkurujemy i nie możemy konkurować w szerokim zakresie z Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony lub Google. Aby odnieść ogromny sukces, musimy być marką skupioną na pasji. Starbucks, a nie 7-Eleven. Południowy zachód, a nie Stany. HBO, nie Danie.

Od czasu ujawnienia tego nowego celu przychody Netflixa wzrosły mniej więcej trzykrotnie, jego zyski pomnożyły się 32-krotnie, a CAGR jego akcji wzrósł o 57% rocznie, w porównaniu z 11% w przypadku S&P 500.

Znalezienie nowego celu

W porównywalny sposób misja profilaktycznej opieki zdrowotnej ukierunkowana na cel doprowadziła do poważnych zmian w innych dużych organizacjach, które znalazły się na liście. Chińska grupa AIA wyszła poza ubezpieczenia, aby stać się firmą wellness, podczas gdy holenderski gigant elektroniczny Philips w dużej mierze pozbył się swojej starszej działalności oświetleniowej, aby skupić się na technologii opieki zdrowotnej.

Firmy technologiczne z naszej listy odkryły również sposoby na tchnięcie celu w swoje organizacje w ramach ich fundamentalnej zmiany.

Siemens wyszedł poza cel maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy do misji „służenia społeczeństwu”. Ta transformacja rozpoczęła się w 2014 r. wraz z planem o nazwie Vision 2020, który wzywał do wykorzystania technologii, takich jak sztuczna inteligencja i Internet rzeczy. Jednak zmiana misji wymagała także zmiany kultury. „Największą przeszkodą w każdej transformacji jest dosłownie sposób, w jaki zawsze postępowaliśmy” – mówi dyrektor generalna Siemens USA, Barbara Humpton. Nadanie firmie wyższego celu wymagało przeniesienia podejmowania decyzji z centrum do każdej jednostki biznesowej, tak aby menedżerowie i szeregowi pracownicy czuli, że mają udział w przyszłym sukcesie. „Kultura własności ma kluczowe znaczenie dla wszystkiego”, mówi Humpton. Ta zmiana w kulturze Siemensa napędza plany pozbycia się swojej podstawowej działalności związanej z ropą i gazem oraz przeniesienia kapitału do jednostki Digital Industries i inteligentnej infrastruktury skupiającej się na efektywności energetycznej, magazynowaniu energii odnawialnej, zasilaniu rozproszonym i mobilności pojazdów elektrycznych.

W przypadku Tencent Holdings, firma została założona w 1998 roku, aby wykorzystać możliwości Internetu, uruchamiając fora czatu online i gry wideo dla nowej generacji cyfrowych tubylców w Chinach. W 2005 r., krótko po swojej ofercie publicznej, Tencent określił swój cel w kategoriach „wdrożenia naszej strategii Online Lifestyle, która ma na celu zaspokojenie podstawowych potrzeb naszych użytkowników”.

Dopiero w kolejnych latach założycielka i dyrektor generalna Pony Ma Huateng poszerzyła perspektywę firmy, realizując misję „poprawy jakości życia ludzkiego poprzez innowacje cyfrowe”. Od 2011 r. Tencent dużo zainwestował w nowy rozwój, od edukacji i rozrywki po pojazdy autonomiczne i wspólne przejazdy, fintech i przemysłowy internet – obszary, które razem stanowią 25% jej przychodów w wysokości 46 USD. Za pośrednictwem jednostki biznesowej Tencent Education firma opracowuje obecnie treści i usługi edukacyjne dla osób fizycznych, szkół i zarządzania edukacją. Cały ten wzrost pomógł Tencentowi stać się pierwszą azjatycką firmą, której wycena rynkowa przekroczyła 500 miliardów dolarów.

W 2019 roku Tencent po raz kolejny udoskonalił swoją misję, w odpowiedzi na rosnący globalny sprzeciw wobec dominacji technologii w naszym życiu, sprowadzając ją do: technologia dla dobra społecznego.

Kilka firm odkryło, że przeorientowanie organizacji w celu ratowania planety może być szczególnie skuteczne. Najlepszym przykładem jest Ecolab, numer 16 na naszej liście.

Na początku 2000 roku, kiedy Douglas Baker Jr. został jego dyrektorem generalnym, Ecolab był 80-letnią firmą, która rozwijała się o 10% rocznie, sprzedając przemysłowe środki czyszczące i usługi związane z bezpieczeństwem żywności. „Naszym planem strategicznym było sprzedanie większej ilości tego, co mamy”, mówi Baker. Aby wzrosnąć znacznie powyżej 3,8 miliarda dolarów przychodu, firma mogła nadal przenosić się na sąsiednie rynki lub nowe regiony, ale Baker uważał, że to nie było wystarczająco odważne.

Transformacja rozpoczęła się od rozmów z klientami, mówi Baker. Ci sami klienci, którzy kupowali jej podstawowe produkty, również wyrażali obawy dotyczące dostępu do czystej wody. I nie byli sami. Prognozy na rok 2030 pokazały, że 70% światowego PKB będzie pochodzić z regionów ubogich w wodę, których najlepszym przykładem są Kalifornia i południowe Indie.

W 2011 roku Ecolab osiągnął kapitalizację rynkową w wysokości 12 miliardów dolarów, kiedy przejął firmę Nalco zajmującą się technologiami wodnymi za 8 miliardów dolarów. Połączona firma jest obecnie jednym z wiodących światowych dostawców sprzętu, oprogramowania i chemii, który pomaga producentom i firmom usługowym w bardziej efektywnym korzystaniu z wody. Podstawowym miernikiem kierującym organizacją jest to, ile wody oszczędzają jej klienci rocznie, która obecnie wynosi 188 miliardów galonów, w porównaniu do celu na 2030 r., który wynosi 300 miliardów galonów.

„Poszerzyliśmy naszą wizję, a nasz cel się zmienił” — mówi Baker. „Ponieważ nasze zespoły poszerzyły swoją świadomość problemów globalnych, nasza duma wzrosła”. Podobnie jak wartość rynkowa Ecolab, która przekroczyła 55 miliardów dolarów, co plasuje ją wśród 100 najcenniejszych amerykańskich firm.

Wykonanie misji niemożliwe

Takie przemiany nigdy nie są łatwe. Kiedy firma znana obecnie jako Ørsted pozbyła się działalności związanej z ropą naftową i gazem ziemnym i zaczęła stopniowo wycofywać węgiel, powstała ogromna luka w zarobkach, którą pilnie trzeba było wypełnić. Firma zainwestowała w morską energetykę wiatrową, ale technologia była zbyt droga, wytwarzając energię, która była ponad dwukrotnie wyższa od ceny wiatru na lądzie.

Za Poulsena Ørsted rozpoczął to, co krytycy nazwali misją niemożliwą: systematyczny program „cost-out” mający na celu obniżenie ceny morskiej energii wiatrowej przy jednoczesnym osiągnięciu skali. Firmie udało się obniżyć koszty o ponad 60%, budując trzy duże nowe oceaniczne farmy wiatrowe w Wielkiej Brytanii i przejmując wiodącą firmę w USA.

Wynik: Wcześniej w około 80% należących do rządu duńskiego, IPO firmy Ørsted w 2016 r. było jednym z największych w tym roku. Zyski netto wzrosły o 3 miliardy dolarów od czasu rozpoczęcia transformacji, a Ørsted jest obecnie największą na świecie firmą z branży morskiej energii wiatrowej, z około jedną trzecią udziału w dynamicznie rozwijającym się globalnym rynku wzrostu.

Lekcja na wynos z tych zmieniających misję jest jasna: w erze nieustannych zmian firma przetrwa i rozwija się nie dzięki swojej wielkości lub wydajności w dowolnym momencie, ale dzięki swojej zdolności do zmiany pozycji w celu stworzenia nowej przyszłości i wykorzystania misja ukierunkowana na cel. Dlatego strategiczna transformacja może być imperatywem przywództwa biznesowego XXI wieku

Kliknij tutaj, aby zobaczyć pełne wyniki i metodologię badania T20.

T20 Panel Sędziów

  1. Rita McGrath, profesor zarządzania w Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, przewodniczący Rady Rozwoju Gospodarczego Singapuru
  3. Phil Coughlin, dyrektor ds. strategii w Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor strategii, INSEAD

Uwaga redaktora: Każdy ranking lub indeks to tylko jeden sposób analizy i porównania firm lub miejsc, w oparciu o określoną metodologię i zestaw danych. W HBR wierzymy, że dobrze zaprojektowany indeks może dostarczyć przydatnych informacji, mimo że z definicji jest migawką szerszego obrazu. Zawsze zachęcamy do uważnego zapoznania się z metodologią.


Obejrzyj wideo: Jeden z najbardziej innowacyjnych pomysłów na startup z Polski (Styczeń 2022).